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第4回 事例で学ぶ現場改善: 「荷主のモノサシで運賃体系を作る」(特別編)

荷主にとって運賃はコスト。物流業者にとっては収入だ。荷主企業と物流業者は、全く違うモノサシで運賃を見ている。物流業者が用意する運賃表は当然、物流業者のモノサシに基づいている。荷主が自分のモノサシで運賃体系を作ることで管理・運用レベルは格段に向上する。

 

「運賃」と呼ばないで
「運賃」という言葉はあまり好きではない。そもそも運賃とは、運送の賃金という意味だろう。つまり、あくまでも人が運ぶことを前提にしている言葉だ。
「運賃」という呼び方自体が、これまでのトラック運送業の低い付加価値を象徴しているように思える。トラック運送業者は「運賃」ではなく「料金」や「価格」という発想で経営しなければならない。
また、そうなって欲しいと願っている。
同様に荷主企業も、「運賃」を「配送料」として管理する必要がある。協力運送会社がドライバーに支払う賃金は、荷主企業にとって直接的な管理の対象ではない。
ドライバーの賃金がいくらだろうが本来、荷主企業には関係のない話だ。そうではなく荷主企業が管理しなければならないのは自分の会社の物流コストだ。
一般に荷主側が依頼した見積もりに対して、物流業者が提出するのは時間当たり、もしくはキロメートル当たりの料金表だ。つまり物流業者は自分の言葉で見積もりを提出してくる。ところが荷主側では重さや距離ではなく、一個当たり、一件当たりでコストを管理する必要がある。
物流業者の料金表は、そのままでは荷主企業と物流管理の役には立たない。荷主と物流企業者は違う言葉で、違う視点で、配送料をとらえている。
両者の間には 大きな温度差、ギャップがある。物流業者の料金表は、そのままでは荷主企業の物流管理の役には立たない。そこで当社では荷主企業が管理しやすい形で、物流業者から料金表を提出してもらうことをクライアントに提案している。つまり見積もりのフォーマットを荷主企業が自分で指定する。
荷主企業が物流コストを管理する時に使用する形で協力物流業者にデータを提出してもらうのだ。その具体例を資料1に示した。あるメーカーで使用した見積書だ。
まず「見積条件」として、荷主側の管理に沿った運賃体系と必要な車種を提示する。そして荷姿 や出荷頻度、積み降ろしの方法などの出荷データをできるだけ詳細かつ「正直」にまとめる。正直と強調したのは、荷主の出荷データには往々にしてウソがあるからだ。
ピーク時の数字を平常時の実績のように見せたり、明らかに出荷が減ることが分かっているのに、それを明記しなかったり。データを信用して見積もりを提出し、契約を結んだ協力物流業者からすれば、詐欺行為に等しいような荷主のウソが実際には少なくない。こうしたウソは結局、周り回って荷主側にしっぺ返しが来る。避けるべきだ。
さて、こうして荷主が自分で作成した見積書のフォーマットを複数の物流業者に渡して回答してもらう。
このことで協力業者の選定の手間は格段に省ける。何より比較が楽になる。本来、トラック運送の料金、とりわけ路線便の料金を厳密に比較しようとすると、かなり手間のかかる仕事になる。
国土交通省に届け出されている料金表と、実際に物流業者が荷主に提出する料金表は実態としては別モノだ。料金水準が違うだけでなく、「重量(容積)」×「距離」で計算する料金カーブと方面別料金は、その路線業者のインフラや戦略によって違いが出てくる。そのため各社の料金表は単純には比較できない。出荷する荷物の方面やロットなどの条件によって、結果は左右されてしまう。
Aという荷主にとっては割安な料金表でも、Bという荷主には割高になってしまうということが往々にして起こる。自社の出荷パターンに応じて路線便を選択しなければならない。実際、当社が荷主企業のコンサルティングで配送料を分析する時には、その荷主の出荷実績をもとに、一件ごとに着地までの距離と方面を整理するという作業を行っている。
一件ごとの個数、重量、納品先住所を表計算ソフトに入力し、さらに専用ソフトを使って住所から配送距離を自動計算する。これに各路線業者(特別積み合わせ業者)が見積りとして提出してきた料金表を
当てはめて単価を弾くのである。その結果、トータルの料金が最も安いところが第一候補となる。また場合によっては、方面別に路線便を使い分けたほうがいいという結論になることもある。そこまでやらないと路線便を正しく選択することはできない。
また現状の配送料が妥当なのか、配送料を下げるための方法があるのか、といったことも本当には分からない。つまり真っ当な管理ができないのだ。
ところが、そんな物流管理の基礎となるような数字を荷主企業の多くが持っていない。協力業者との交渉も、今回は運賃を叩いてやった。いや今回は値上げを呑まされてしまった、というレベルに終始しているということだろう。
一件ごとの着地をデータに入力して単価を弾くシミュレーション作業は確かに骨が折れる。我々のようなコンサルタントを使うならともかく、企業の物流マネジャーが日常業務を抱えながら処理するのは容易ではないのも事実だ。しかし、この「着地分析」は一度、作成してしまえば、管理の基礎データとして様々なことに活用できる。実際、物流先進企業では、よく見られる管理手法だ。
コンサルティングの仕事を通じて、私はこれまで数多くの荷主企業の管理実態に触れてきたが、産業別に比較すると日本では自動車産業の物流管理が最もレベルが高いという印象をもっている。どのように配送料が管理されているかを知ることは、他業界の物流担当者にとっても有利だ。

物流子会社D社の管理手法
以前に物流コンサルティングに入った電子部品メーカーで、驚かされたことがある。この電子部品メーカー、仮にD社としておくが、D社は物流子会社のD物流を持っていた。世間の他の物流子会社同様、D物流も配送は自社車両ではなく、傭車もしくは路線便を使っていた。
当初、私はD物流の付加価値について、かなり懐疑的に見ていた。D物流は本来の荷主であるメーカーと協力物流業者の間に入って、単にマージンを抜いているだけだろうと高をくくっていたのだ。実際、これまで私が目にしてきた事例の多くが、そうした子会社だった。
しかしD物流は違った。とくに配送料の管理には正直、感心せずにはおれなかった。というのも冒頭で述べたように、物流業者と荷主企業では配送料の持つ意味が全く異なっている。
残念ながら多くの物流業者にとって、配送料とは「運賃」、つまり第一義的にはドライバーの賃金だ。
しかし荷主企業にとって配送料は、あくまで販売経費だ。具体的には販売管理費の細目の一つである支払い物流費として管理されるコストだ。
D物流では、こうした物流業者と荷主企業のギャップを上手く「翻訳」して親会社に伝えることで、親会社に物流コスト意識を植え付けていた。物流コスト削減のためのパンフレットも作成し、そこで保管料や配送料、荷役料などの単価を明示するとともに、親会社の営業部門に対して次のように呼びかけていた。
「物流費に満たない受注金額の出荷指示をしていませんか? 物流費は最低でも一件当たり1000円程度かかります。従って1000円以下の受注はお断りすることも必要です。さらに売上高物流比率を(D社が目標とする)5%以下に押さえるには2万円以上の受注が必要です」
1000円以下の出荷は物流費だけで足が出る。経営目標を達成するには、出荷指示を2万円以上にしようというわけだ。
本来、営業部門にとって協力物流業者の料金表など関心外だ。しかし、この説明なら、D社の営業も理解しやすい。しかも自分の営業活動にすぐに反映できるアドバイスだ。さらにパンフレットには、こんな細かなアドバイスも書かれていた。
「出荷指示を無造作に入力していませんか?出荷伝票は1枚120円です。そして出荷伝票には1枚で6行入力できます。受注の都度、出荷指示するのではなく、得意先によって全オーダーの終了まで受注メモの形で待機するようにして下さい」。
120円という具体的な数字に説得力がある上、こうした指示を営業マンが意識するだけで物流コストは大きく変わってくる。単純な運賃叩きとは全く違うレベルで支払い物流費を削減することができる。
D物流の管理の実力に正直、私は舌を巻いた。
こうしたアドバイスをできるのは、D物流が目安となる単価を掴んでいるからだ。配送料も単位当たりのコストは量がまとまると安くなる。そのことをD物流は出荷実績の分析を通して重量当たり、小口当たりのコストを弾くことで、数字で裏付けていた。
出荷一件当たりの売上高や一個当たりの売上高、そのコストといった数字も押さえていた。自分の物差しを、しっかりと持っていたのである。
一般に物流子会社は自立のために、まず外販比率を上げようと考える。しかしD社のように親会社に貢献しているという実績がなければ外販などとれるはずがない。無理に外部の仕事をとっても赤字に陥るのは目に見えている。実際、物流業界の評判や親会社である荷主企業から話を聞く限り、物流子会社の多くはその存在価値を認められていないのが現状だ。
しかし、D物流のように真に荷主企業の立場から物流を管理することのできる物流子会社ならば、例え外販がゼロであっても、付加価値は十分にある。実際、私は荷主企業によっては「物流子会社を作れば儲かりますよ」とアドバイスすることもある。

物流業者のモノサシを変える
配送料の改革を行った当社のクライアントの事例を紹介しよう。
売上高で400億円規模の化学品販売会社F社のケースだ。F社は貸し切りトラックの配送料の見直しに当たって、料金水準を下げるのではなく、料金体系自体を変えることで約18%の支払い物流費の削減を実現した。
それまでF社では「基本運賃」+「付帯料金」で配送料を計算していた。協力業者が用意した車型別・24ランクの料金表から弾いた運賃と、それに実費の高速代を加えたものが「基本運賃」。「付帯料金」は「容積割増」+「早出料金 」+「残業代」+「引き取り」の合計値だった。
こうした資料やF社担当者へのインタビューなどの調査を通して、我々日本ロジファクトリーはF社と協力運送会社との取引条件が不透明であると感じた。既存の運賃体系では協力業者から提出された請求書を、荷主側ではチェックできないはずだと考えたのだ。
荷主企業の多くは協力運送会社の請求書を鵜呑みにして料金を支払っている。しかし請求が正しく行われているという保証はない。荷主が必要以上の料金を支払っているケースは実際には決して少なくない。とくにF社のように複雑な付帯料金が設定されていると、そのチェックは容易ではない。チェックするのが物流担当ではなく経理担当であればなおさらだ。
例えば付帯料金の一つとなっている「早出料金」。F車では朝八時の集荷にも早出料金が適用されていた。業界の常識を考えれば支払う必要のない料金だ。「残業料金」にしても協力会社のドライバーの残業を荷主側で直接、管理しない限り確認できない 。結局、協力物流業者の言いなりになるしかない。また配送に複数の貸し切りトラックを使っている場合、トラックの“積載率”ばかりを見る荷主企業があるが、これは大きな間違いである。
物流の観点から見れば荷台に満載の荷物が積まれたトラックは一見効率的に見えるが、荷台に荷物が満載になるようなビジネスをしている企業はまれであり、むしろ空に近い荷台のままでもスピーディに納品することで売上、利益が取れる場合が少なくない。
商売の観点から見れば、「このトラックはいくらの売上を運んだのか」がポイントであり、配送した(売上を取れる)得意先の数こそが効率となる。

交渉の主導権を握る
F社の従来の「基本運賃」+「付帯料金」という料金体系では協力業者側に配送効率アップのインセンティブが働かない。むしろ、効率の悪い仕事ほど協力業者にとってはメリットが出てきてしまう。結局、F社の料金体系は、あくまでも物流業者の「物差し」でしかなった。
そこで我々は、料金体系を荷主の「物差し」に変えましょうと提案した。新しい料金体系を作るに当たって、我々は、管理がシンプルで正しく運用できること、荷主と協力業者の相互に分かりやすい基準であること、に重点を置いた。さらに積載率を向上させるのではなく、配送件数を増やすことによって、
協力業者にもメリットが出てくるような料金体系にする必要があった。そこからまず従来の「基本料金」+「付帯料金」という構成を、「基本料金」+「件数割増」という構成に組み替えた。
各種の付帯料金を基本的に廃止し、その代わり一車当たりの配送件数が一件増えるごとに割増料金が大きく加算される仕組みにしたのだ。これによって協力業者側に配送件数を増やすことで件数割増を稼ごうというインセンティブが働く。
荷主側ではドライバーの早出や残業などをチェックする必要がなくなり、配送件数だけを管理すればよくなる。また「基本料金」も協力業者の独自タリフではなく、国土交通省の平成二年届け出タリフに基づいた実勢料金にした。高速道路代も従来のような使い放題ではなく、400キロメートル以上の納品先に限定した。しかも従来は帰りの高速代もF社で負担していたが、現状の業界の商慣習に合わせて往路の高速代のみに実費を支払う形にした。
帰り便の活用は協力会社のほうで努力して欲しいというわけだ。F社の協力会社は、この提案を受け入れた。その結果、F社の支払い運賃は約18%減った。しかも一車当たりの配送件数増加にインセンティブを与えたため、今後は協力業者の積載率改善努力が期待できる。
F社は新しい料金体系を導入したことで、コスト削減の主導権を取り戻すことができたのだ。
* 文中の個人名は全て仮名です。