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第187回 事例で学ぶ現場改善:『中古車販売D社の在庫適正化プロジェクト』

店舗数の増加に伴い横持ち輸送コストが上昇している。在庫の長期滞留による評価損も目立ってきた。経験の勘に頼った〝どんぶり勘定〟から抜け出し、合理的な在庫管理の仕組みを構築する必要があった。在庫管理部の新設を皮切りに2年以上にわたる息の長いプロジェクトが始まった。

 

中古ビジネスは仕入れが9割

D社は年商約400億の中古車販売会社だ。東日本を中心に38店舗を展開している。仕入先は一般ユーザーからの下取り、現車オークション、ネットオークションなど。販売先は一般向けの店舗販売と中小中古車販売会社が中心で、業務用車両も取り扱っている。

D社側のプロジェクトリーダーで、われわれ日本ロジファクトリー(NLF)との窓口を務めたのは、2代目社長に就任予定のT取締役であった。その説明によると、D社は車両専門のトレーラー会社に商品(中古車)の輸送を委託しているが、店舗数の増加と共に横持ち輸送コストが増えているという。

在庫管理にも課題を抱えている。店舗は平均1千坪の広さを持つが、常に在庫が満杯の状態であり、長期の売れ残りも発生して最近は在庫の評価損が目立つようになってきた。D社には車両の移送を担当するベテラン社員は在籍しているが、物流のスペシャリストは不在であった。売り上げの拡大と共に“物流”の視点で改革を行わなければならないとの問題意識からわれわれに声が掛かった。

自動車に限らず、中古ビジネスの最重要ポイントは仕入れだ。その品はいくらなら売れるのか。それをいくらで仕入れるのか。中古車の場合であれば、それを国内で売るのか、海外に輸出するのか。どの店舗のどの営業マンがその商品をさばけそうなのか。現車を見て即座に意思決定しなければならない。その判断で利益のほとんど、9割以上が決まってしまう。

T取締役以下、D社の5人のプロジェクトメンバーとわれわれNLFのスタッフは、そのような共通認識の下、D社が解決すべき物流課題を次の10項目に整理した。そこからプロジェクトチームとわれわれの約2年5カ月にわたる取り組みが始まった。

①商品マスターの整備

②QRコードによる個体管理

③在庫管理部の発足

④不動商品対応ルールの設定

⑤物流KPIの設定

⑥棚卸し頻度の見直し

⑦物流センターの設置

⑧出荷頻度ABC分析によるロケーション、レイアウトの作成

⑨配車センターの発足

⑩共同輸送の推進

「①商品マスターの整備」は最初に着手すべき課題だった。従来から当然ながら管理台帳は存在していたが、物流管理に必要な仕入日、入荷日、出荷日、販売日の「日付管理」に不備があった。いくらで仕入れた商品をいくらで売ったのかも明確になっていない。そのために純利益どころか粗利さえもはっきりとしない“どんぶり勘定”に陥っていた。

マスターの管理を各店舗に任せているために、マスターの登録やデータの更新、廃番管理などのメンテナンスがおろそかになっていた。そこで後述する在庫管理部を新設して、商品マスターを集中管理することにした。リアルタイムでマスターをメンテナンスして、クラウドシステムを介して全社でデータを共有する体制を整えた。

さらに、整備したマスター情報をベースに「②QRコードによる個体管理」を実施した。目視と台帳が頼りでは収益管理は困難だ。優秀な店長であれば経験と勘から店舗全体の利益は残せるかもしれない。しかし、車両1台単位の損益までは把握できない。在庫管理自体に課題を抱えていたこともあり、QRコードの導入に踏み切った。

QRコードシステムの開発から稼働まではおおよそ12カ月を要した。しかし、今振り返ってみても、これは重要かつ効果の大きい施策であった。物流センターの出荷時と店舗の入荷時に各車両のQRコードをスキャンするようにしたことで、社内における在庫の流れが明確になった。その結果、例えば店舗の営業マンが「これは売れる」と判断して在庫を抱え込んだ準人気車が、実際には売りさばけずに、A店舗→物流センター→B店舗と渡り歩くさまが明らかになった。

 

在庫管理部を新設し脱どんぶり勘定

「③在庫管理部」は統括責任者の部長を含めた6人体制で発足した。部長は5人の部員たちを車両タイプ別に振り分け、普通車、小型車、軽自動車、ミニバン・ワンボックス、業務用車両(営業用ワゴンなど)をそれぞれ専門で担当させた。

その役割は先ほどの商品マスターを集中管理すること、そして商品部を仕入れ業務に特化させることであった。商品部のスタッフにはバイヤーに徹してもらい、良い車の取り逃がしをなくそうという狙いである。そのために商品を仕入れて以降の全ての業務、具体的には在庫管理、稼働在庫と不動在庫の可視化、店舗とのやりとり、アナウンスなどが在庫管理部に求められた。

在庫の陳腐化を防ぐため、新たに「④不動商品対応ルール」を設定した。それまでは店舗が在庫を抱え込んで長期間にわたり売れ残っていても、他の在庫で売り上げをカバーできていれば良しとされていた。それを改めるために、在庫の日付管理を導入した。7日間にわたり動いていない在庫を「不動在庫リスト」にリストアップして、全社に一斉に送信する。

その在庫が欲しい店舗もしくは営業マンは、24時間以内に在庫管理部にフィードバックする。複数の手が上がった場合には、在庫管理部が店舗もしくはその営業マンの実績から判断して売れる可能性の高いところに割り当てる。誰も手を挙げなかった在庫はオークションに流すか、輸出するかを判断する。

これによってD社全体の在庫回転率は1カ月当たり0・9回から2・1回に大きく改善した。長期滞留で評価額が下がり、販売しても経費を吸収できない赤字在庫も大幅に減少した。さらに現在、在庫管理部はエリア別の需要予測に着手している。各店舗に特有の売れ方を周辺の駐車場等のリサーチによって分析している。これにより在庫回転率を2・5回/月まで向上することが目標だ。

「⑤物流KPIの設定」は、まずは“どんぶり勘定”の是正から着手する必要があった。具体的には、「販売車両1台当たりの粗利率」と「販売車両1台当たりトータル物流コスト」を算定して1台単位の原価を把握できるようにした。これに約4カ月を要した。

次のステップ2では6カ月をかけて、「在庫差異率」と「作業生産性」を算出した。在庫差異率は、店舗在庫と物流センター在庫についてそれぞれ金額だけでなく差異が発生した品目数も数値化した。また、作業生産性は物流センターにおける「平均車両降ろし時間」と「平均車両積み込み時間」、店舗における「平均車両降ろし時間」を測定した。

最後のステップ3では「作業品質」の指標に「商品破損率」を設定して、4カ月かけてその数値を算定した。各指標を段階を踏んで開発したことで、関係者の理解も進み、問題なくKPIが機能し始めた。営業会議や物流連絡会議において効果的な施策が打ち出されるようになった。

「⑥棚卸し頻度の見直し」では、それまで決算月の年1度だけだったのを、月1回の循環棚卸しに変更して、全品目を3カ月ごとに実地棚卸しするようにした。これにより、ノルマ達成のために店長が月末に自分で車両を買い込んで翌月に売却したり、キャンセル車を営業マンが私物化したりなどの不正行為に歯止めが掛かった。

これら原価計算や棚卸しの精緻化は、営業にとってはノルマ達成の抜け道がなくなることを意味するため、実施に対しては反発もあった。しかし、そうしたカラクリがあることは、T取締役をはじめ経営層は以前から感づいて、問題視もしていたため、半ば強引に推し進めることとなった。

「⑦物流センターの設置」は大掛かりな施策であった。従来、D社では一般ユーザーから中古車を下取りした後の初期洗車、社内清掃、加工修理、部品交換などの流通加工を各店舗で実施していた。それが店舗スタッフの大きな負担になっていた。

そこで各地に整備工場を併設した物流センターを立ち上げることにした。洗車・清掃だけでなく、修理、板金、塗装、車検などにも対応できる、いわゆるPDC(プロセス・ディストリビューション・センター)である。既に千葉、仙台、小田原で設置が完了しており、今後、新潟、群馬への設置を予定している。

物流センターといっても実際には約2千坪強の敷地に金網フェンスが張られた野積み・平置きの駐車場だが、そこにオークションで仕入れた車と店舗に持ち込まれた下取り車で当該店舗が不要とした車を集約することで、店舗の作業負担が軽減されてスペースに余裕も生まれる。

これらの物流センターでは「⑧出荷頻度ABC分析に基づくロケーション、レイアウトの作成」を行っている。車種別の出荷頻度のABC分析に基づいて、Aランクの人気車は出しやすいゾーンに、積み降ろし頻度の少ないB、Cランク車は奥側のスペースに保管することで、トレーラーへの積み降ろし時間短縮を図っている。

ゾーン表示には道路標識スタイルを採用し、表示柱を打ち込んだ。先入れ先出し、後入れ先出しのどちらにも対応できるように、外枠フェンス側に1台分の通路幅を確保したアイランド型のレイアウトにした。

なおABC分析の結果、車種別の出荷頻度はエリアによってかなりの違いがあることが分かった。Aランクはどの地域もほとんど変わりないのだが、Bランクには若い主婦層が多いエリアは軽自動車、自営業者が多いエリアは業務用車両やミニバン・ワンボックスが入った。

 

メーカーの物流子会社と共同化

「⑨配車センターの発足」では、大手自動車メーカーの物流子会社E社との共同プロジェクトを組織した。E社が首都圏で車両輸送トレーラーの配車センターを立ち上げるという話を耳にしたからだ。そこにD社の配車センター機能を統合しようというアイデアだった。ただし、同じ車両輸送でも、新車と中古車では流通ルートが異なる。うまく相いれるかが懸念された。

ここでも商品マスターの整備に始まった在庫管理機能の強化と、物流センターへの在庫集約が有効に働いた。どの在庫をどのセンターからどの店舗に、何台移送するのか、精度の高い求車情報をE社の配車システムに提供することができた。これがマッチングに有効だった。

そのことが物流子会社E社の新車をベースカーゴとする「⑩共同輸送の推進」にもつながった。D社の首都圏エリアの店舗および千葉と小田原、新設予定の群馬の物流センターを対象に、新車輸送の帰り便とメーカー工場の閑散時に物流子会社E社の車両を利用することになった。

これにより、各店舗の入荷時間にはバラツキが出るが、「事前出荷情報(ASN)」に基づいて店舗側で勤務シフトの早番・遅番を調整することで対応することにした。結果としてD社は全輸送量の22%に共配および帰り便を活用できるようになり、横持ち輸送のゼロ化も寄与して運賃コストは大幅に圧縮された。

共配実施前の納品時間を厳守しなければならないことが制約になって、共同化が不成立に終わるケースが一般に多く見受けられる。しかし、D社のような社内の拠点間輸送であれば柔軟な対応がとりやすい。さらに今後は荷受け側スタッフの立ち会いが必要な“有人納品”から、夜間納品や軒下納品などの“無人納品”が増えてくるはずだ。その結果、共配の成立する確率は高まっていくと著者はみている。

D社の改革はその後も続いている。現在は事務センターの設置準備を進めている。店舗の営業マンを事務作業から解放して、販売活動に集中できるようにすることが狙いである。