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《特別編》事例で学ぶ現場改善:『〈センター長〉 監督兼選手から抜け出す方法』

物流センター長の多くが本来の業務から離れて庫内作業に駆り出されている。連日の残業に加えて繁忙期には休日出勤を余儀なくされている。このような状態では誰もセンター長になりたいとは思わない。荷主は現場の管理能力を失ってしまう。物流企業は事業の存続さえ危うくなる。

 

そもそもセンター長とは何者か

物流業は所長・センター長の能力で90%が決まってしまう。つまり、物流業とは〝所長産業〟あるいは〝センター長産業〟なのだ。筆者はかねてからそう指摘してきた。本連載でも「できるセンター長の作り方」(2007年4月号)と題して、センター長の育成について解説したことがある。しかし、既に一昔前の記事になるので、ここでおさらいしておこう。

通常、センター長は、①労務管理、②運行管理、そして③クレーム対応の三つを主な業務とする。このうち最大の役割を一つ選ぶとすれば、やはり労務管理、人のやり繰りに尽きる。そして、人のやり繰りにはコミュニケーション能力という管理者としての資質が求められる。

できるセンター長は一日中、机に座っていないものだ。常に現場を回って一声掛け、スタッフとのコミュニケーションをとっている。管理者として同じことを“10回言い続けられるか”が問われる。昼食もパートに交じって同じテーブルを囲む。繁忙期で現場に無理をさせた時には自腹で缶ジュースを差し入れる。そうした小さな気配りで、現場の空気が違ってくる。駄目なセンター長には、それができない。

センター長のタイプは大きく二つに分かれる。中小企業の場合、センター長は、ほとんどが現場の叩き上げだ。作業スタッフやドライバーを経験したベテランが、班長からセンター長へと昇格する。一方、荷主企業や中堅以上の物流企業では、センター長が事務系管理職の仕事として位置付けられている。いずれも一長一短がある。

前者の現業系のセンター長では、オーバースペックが往々にして問題になる。彼らの場合は人手不足以前に繁忙時になると現場に入ってしまう傾向があり、管理が疎かになる。“プレイングマネジャー”は半ばセンター長の代名詞である。もともと中小の現場スタッフには、デスク業務や管理を苦手とする人が少なくない。それが嫌で物流現場の職に就いたのに、いつのまにかセンター長に祭り上げられ、計数管理などの苦手な仕事を強いられる。結果として会社の期待に応えられない。

一方、事務職系のセンター長は、いずれ本社に戻るという考えが常に頭から離れない。当然、本社には良い報告をしたい。しかし現場を敵に回せば、オペレーションが立ち行かなくなる。そもそも高学歴の事務系は現場スタッフとのコミュニケーションを苦手とする場合が多い。結果として現場と本社の板挟みに遭ってしまう。

同じ会社内のセンター長でも、各人の能力には当然バラツキがある。しかし、それ以上に大きいのが会社間の差、会社ごとのセンター長の能力レベルの差だ。これは、その会社におけるセンター長の「①採用」「②教育」「③キャリアプラン」の違いによるものだ。

まず「①採用」について。現状では外部からの登用は容易ではない。対策としては遠回りに見えても社員研修が有効だ。研修の狙いは教育だけではない。社内の人材を発掘することも研修によって得られる大きな効用の一つだ。資質のある人材であれば、30歳以下の若手でもセンター長に登用すべきだ。ただし、若手の抜擢は経営層の援護が必須である。任せきりでは、せっかくの人材を年長の社員やベテランのパートに潰されてしまう恐れがある。

これと並行して、センター長を現場のスターにする必要がある。センター長になったら予算管理やクレーム処理など苦労ばかりが増え、休日も見返りも少ないということでは、手を挙げる者などいなくて当然だ。班長や配車係などのセンター長候補者に、昇進したいというモチベーションを持たせる必要がある。

必ずしも給料や待遇だけの問題ではない。金銭的インセンティブには限界がある。それよりも優れた仕事を表彰するなど、職業人としての誇りや満足感に訴えかける。現場のQC活動も同様だ。小遣い程度の賞金を出すより、額縁に入れた賞状やトロフィーの方がよほど効果的だ。賞状やトロフィーを自宅に持ち帰れば、家族に仕事を理解してもらう良いきっかけにもなる。

「②教育」では、人事ローテーションが鍵になる。駄目なセンター長は自分のセンターのことしか知らない。井の中の蛙なのだ。板前の修業と同じように、センター長もさまざまな現場を経験することで初めて引き出しが増えていく。実際、人事異動でいろいろな現場を経験させている会社のセンター長は総じてレベルが高い。それに対して、センター長の改善能力や意識レベルが低い会社は、センターの横展開を経験させていない。社外はもちろん、同じ会社内であっても他のセンターのことを知らないのである。

三つ目が「③キャリアプラン」だ。多くの会社でセンター長は〝上がり〟のポストになってしまっている。センター長として定年を迎えるケースが大半だ。定年間際ともなれば、現場との摩擦を生じる恐れのある改善活動など進めようとするはずがない。それどころかセンター長自身が改革のブレーキにもなってしまうことさえ珍しくない。

センター長を上がりのポストとするのではなく、センター長から本部スタッフに昇格する道を示しておかなければならない。本人がそれを望むかどうかは別だ。現場好きのセンター長はむしろ望まないだろう。その場合には、現場作業の専門会社を子会社として設置するという手もある。子会社経営幹部という道を開くのだ。センター長の有効なキャリアプラン作りを、重要な経営戦略と位置付けて取り組む必要がある。

 

残業なし・年間休日120日を目指せ

優秀なセンター長は「作業」と「業務」の違いを理解している。現場スタッフと管理者では持っている「時計」が違う。作業はその日の荷物を処理すれば終わる。一方、業務は、与えられたミッションをクリアするために、1カ月後、3カ月後、6カ月後に何をしなければならないのか、時間軸を持って仕事に当たる。

センター長が自分の力を発揮できる環境を整備する必要がある。そのためにセンター長をプレイングマネジャーから卒業させなければならない。いわばセンター長の働き方改革だ。今回はそのヒントを以下に紹介しよう。

センター長の多くはほぼ毎日の残業に加え、年間休日数は100日程度、繁忙期には休日出勤も強いられるという過酷な労働環境に置かれている。これをまずは改善しなければならない。残業なし、年間休日120日を実現することが目標である。

そのためにはセンター長の権限と業務の一部を部下に移管する必要がある。しかし、そうしたセンターでは部下もまたプレイイングマネジャーである。単に移管するだけでは今度は部下が過剰労働になってしまう。

そもそも一般的な職務基準書に書かれてある管理職としての業務を全て完璧にこなすことは、実際には不可能である。働き方改革の実践は職務基準書の見直しが第一歩である。業務項目を減らすのではなく、業務の一部を下位職に移管して役割分担を明確にする。当然ながら、それはセンター長を支える管理職予備軍のスキルアップ、レベルアップが前提である。従って教育・訓練の実施計画を折り込んだキャリアパスプランが重要になってくる。

 

センター長の業務を標準化する

大手量販店のイトーヨーカ堂は、店長の業務を徹底して標準化している。いつどこに配属されても即日業務が行えるようになっている。そのために机の中の備品や書類ファイリングのレイアウトまで統一している。一足跳びにそのレベルに到達するのは難しくても、3人のセンター長の業務を標準化して、ルールの統一を図れば、休日は取りやすくなる。

繁忙期に本社から応援を送る際にも標準化がモノを言う。現場を離れてしばらく経っているとか、そもそも現場のことがよく分からないメンバーが送られてきて結局、戦力にならなかったという、よくある失敗を回避できる。

現場作業自体の標準化ももちろん重要だ。新人、高齢者、外国人労働者など想定して、“誰もがわかる現場づくり”を徹底する。全体の作業フロー図、作業マニュアル、どこに何があるのか一目で分かるロケーション番号の表示、センター内掲示物のビジュアル化などを準備しておけば、応援に来たスタッフにすぐに活躍してもらえる。

そこまでやった上で、それでもやむを得ない残業や長時間労働が発生した場合には、超過労働時間を近日中に解消させる。残業時間を週単位、月単位でまとめて管理している現場を多く見かけるが、超過時間の発生から消化までの期間が長くなるほど、消化するのが難しくなってしまう。

センター長にフレックスタイム制を導入するのも一つのアイデアだ。ドライバーの時差出勤、センター作業の夜勤交替が定着しているのとは裏腹に、物流業の事務職、管理職は一斉始業が多い。果たして必要なことだろうか。朝礼は全員がそろった時点で行えば十分だ。レイバーコントロール上はむしろ昼礼の方が効果的である。

センター長の業務負荷は身近なツールを利用することでも軽減できる。センター内の部下や現場スタッフとのコミュニケーションは直接、顔を合わせることが大事だが、本社や営業、顧客とのやり取りは電話よりも、できる限りメールを使うべきだ。電話連絡は余計な雑談に案外時間を割いているものだ。顧客からの緊急出荷要請なども、営業を経由させて本当に対応すべきかフィルターを掛ける。

一方、センター長は業務終了後も携帯電話が手放せない。入荷・出荷車両のトラブルや事故、荷主の製・商品のリコールによる緊急出荷停止などが発生するためである。しかし、パソコンは社外持ち出し禁止にする。機密保持、顧客データ流出防止の意味合いもあるが、持ち帰り残業を抑制するために物流業界以外でも広く実践されている方法である。

センターにTV会議システムを導入すれば本社や顧客に訪問する回数を削減できる。昨今のTV会議システムの性能は著しく向上している。しかし、それを使いこなせていない会社が多い。事前に簡単なテストを行うだけ、システム操作を担当するスタッフが司会者と2~3分打ち合わせして会議の大まかな流れを頭に入れておくだけでも、TV会議の運用は格段にスムーズになる。

 

物流サービス条件を見直す

イレギュラー業務のゼロ化や土日出荷の中止、納品回数の削減など、物流サービスの見直しにも乗り出すべきだろう。ドライバーや庫内作業員だけでなく、センター長や現場のマネジャーの労働環境を大きく改善できる。今こそそのチャンスである。

イレギュラー業務には時間外出荷、送り先の変更、出荷内容の変更などがあるが、いずれも残業時間を増大させる要因であり、またコストアップ要因にもなっている。しかもイレギュラー業務の大半は現場では判断がつかないため、センター長に判断を仰ぐことになる。その影響はセンター全体に波及する。

土日休日の出荷も小売業、外食産業向けではしばしば発生している。本来であれば小売業、外食産業は販売に徹すべき日である。荷受けしている暇などないはずだ。それが発生してしまうのは多くは需要予測の精度が原因である。多少のショック療法にはなるが、休日の出荷停止をルール化してしまえば、否応なく改善が進み、休日納品は不要になる。少量の納品先であれば月・水・金などの隔日納品にまで踏み込める。

他にもセンター長の働き方を変えるためにできることはいくらでもある。それは今日の避けて通れない課題である。なぜなら今のままでは部下たちはセンター長になりたいと思わないからだ。荷主企業であれば物流管理レベルが底なしに低下していく。“センター長産業”たる物流業にとっては命取りにもなり得る問題である。