第182回 事例で学ぶ現場改善:『雑貨メーカーH社の庫内業務請負化』

パート・アルバイトが集まらないエリアに物流拠点を構えている。派遣に頼って現場を回してきたが生産性が上がらない。ドライバー上がりの現場責任者が休日返上で作業に当たり、何とかしのいでいる状態だ。多品種少量化が進んで誤出荷も増えてきた。社内の力だけで問題を解決できるとはとても思えなかった。

 

人材派遣頼みの運営が限界に

H社は年商約40億円の雑貨メーカーだ。中国とタイで生産した製品を輸入して、国内の卸や専門店、量販店に販売している。物流は関東と関西の2カ所に在庫型拠点(DC)を配置している。関東の庫内作業は自社運営、関西は協力物流会社A社に輸配送まで含めて委託している。

今回われわれ日本ロジファクトリー(NLF)にコンサルティングを依頼してきたのは、H社のM社長自身であった。関東物流センターの現場視察もM社長が直々に案内してくれた。危機意識の表れであろう。物流を最適化する必要があるのは分かっているが、社内の人間だけでは限界があるのでサポートしてほしいという。

M社長いわく、専門店や量販店からの発注が多品種少量化して、現場作業が日を追うごとに煩雑になってきている。既存の仕組みが限界に来ているのは明らかで、誤出荷が増えている。現場では長時間労働が常態化しており、現場リーダーの休日出勤によって何とか破綻を回避している状態とのことであった。

われわれNLFは、現場視察とヒアリング、H社から提出された資料を基に、ヒト、モノ、カネ、情報の視点から最適化プランを策定した。今回も数十項目にわたる改革・改善テーマが抽出されたが、その中でも優先順位が高く、先に実行に移した次の10項目について説明する。

①派遣対応から業務請負への転換

②ワンフロア化

③出荷頻度ABC分析

④誰もが分かり、できる現場づくり

⑤ネステナーの増設

⑥現場責任者の管理業務特化

⑦物流KPIの導入

⑧不良在庫の圧縮

⑨空調管理の徹底

⑩レイバーコントロール

①「派遣対応から業務請負への転換」は作業生産性の向上と費用の変動費化が狙いである。H社の関東物流センターは関東圏の西部に位置している。現在、最も人が集まらないとされるエリアであり、外国人労働者の採用も進んでいる。同センターの責任者を務めるT氏は苦肉の策で人材派遣に頼った運営体制を取っていた。

派遣を使うこと自体は悪くはない。一部に使うのであればむしろ波動対応に有効なこともある。しかし、同センターのように労働力のほとんど、あるいは過半を派遣が占めるようになると、作業の習熟による生産性向上を期待できないという課題が出てくる。

そこで庫内作業を外注化する形で派遣を業務請負に切り替えることにした。ただし、スタートから3カ月は、時間給による派遣型で作業を掌握したいという請負会社からの要請は受け入れた。現在はその移行期間も過ぎ、切り替えから6カ月がたとうとしている。庫内作業コストの変動費化が実現し、生産性も後述する施策(⑦物流KPIの導入)の効果もあり、徐々に向上してきた。

路線会社の施設に拠点を移設

②「ワンフロア化」とは、今回の場合、拠点の移転を意味している。関東物流センターはH社の自社物件ではなく賃借であった。物量が増えるたびに継ぎ足しでスペースを拡張してきた。その結果として、同じ敷地内ながら4棟にフロアが分散していた。各棟の出入り口を通らないとフロア間を行き来できないことから、動線が長くなっていた。加えて、労務管理上の死角ができる、各棟に最低1人は常に配置しておかなければならないという問題があった。

そこで思い切って移転に踏み切った。旧センターから3キロメートルの距離にある路線会社(特積み)の大規模施設の一角が空いていた。その施設は路線便ターミナルも併設しているため、集荷の締め時間を後ろ倒しにできる。倉庫賃料としては旧センターよりも約5%高くなるが、それ以上のメリットがあると判断した。

この移転に併せて庫内作業をあらためて設計した。まずは取り扱いアイテムの③「出荷頻度ABC分析」を行い、その数値を基に通路と保管スペースの区分けを行い、庫内レイアウトとロケーションを作成した。

旧センターにはロケーションやレイアウトという概念自体が存在しなかった。“置ける所に置く”という状態であり、庫内のどこに何があるのかは、置いた人にしか分からない。そのため欠勤があるとすぐにオペレーションが混乱を来した。つまり、人に仕事が付いていた。これを「仕事に人が付く」形に変えなければならない。

そのために各ゾーンとエリアの名称を決定して掲示物を表示した。どこに何があるのか、情報をビジュアル化して、SKUごとのロケーション番号を明記したマジックプレートを貼り付けていった。④「誰もが分かり、できる現場づくり」である。

殺風景なセンターがこれらのビジュアル化によって人が仕事をするのにふさわしい、血の通った現場になった。次のステップでは出荷頻度ABC分析の結果と保管棚の段やコマまでをマッチさせてロケーションの精度を高めていく計画だ。

このロケーション作成の一環で⑤「ネステナーの増設」を実施した。旧センターにはネステナー5基が投入されていたが、数が足りないのは明らかだった。そこで購入とレンタル合わせて30基を投入して保管効率の向上を図った。これにより床面積当たりの保管量がケース数ベースで160%アップした。

⑥「現場責任者の管理業務特化」は一定規模以上の物流拠点の運営を最適化するには、必ず実施しなければならない項目である。関東物流センターの責任者T氏は前職がドライバーという現場上がりであった。その経験から責任者としての肩書きをよそに、常にプレーヤーとして作業に当たっていた。同センターには常時50人を超える現場スタッフが働いている。どうしたってマネジメントが必要な規模だが、事実上ほぼノータッチであった。

T氏には忙しいときほど現場に入る癖が身に付いていた。「自分が作業を行えばその分の経費が浮く」という考えであった。しかし、実際には人件費の高い責任者が作業に当たれば現場の損益に悪影響を与える。責任者の役割は全体をコントロールすることである。しかし、T氏は現場作業には習熟していても管理の方法を学んだことがなかった。派遣対応が長かったこともあり生産性の向上を諦めていた。

 

現場スタッフ全員が目標値を共有

現場管理の基礎となるのが⑦「物流KPIの導入」である。現場作業の目標を設定すること、端的には1人当たり・1時間当たりの作業量を設定することである。いわゆる「人時生産性」であり、全産業に共通して存在する概念である。人の“Man”と時間の“Hour”の頭文字のMHを尺度に、改善とチェックを繰り返す。

T氏と相談して朝礼を行う場所の後ろに大きなホワイトボードを設置して、作業生産性(MH)の目標値、誤出荷(品違い/数量違い/送り先違い)の件数目標(ゼロが当たり前ではあるが、多くの現場はいきなりゼロにはできない)、そして本日の終了予定時間の3つの目標値をスタッフ全員と共有することにした。

⑧「不良在庫の圧縮」はスペース確保のために必要な施策である。H社のセンターには何年も放置されたままの在庫が少なからずあり、ただでさえ余裕のないスペースを余計に圧迫していた。ただし、在庫の処分は決算数値に影響してくるため、経営層や担当部門の許可なしには実施できない。

そこでポイントになるのが、「デッドストック」と「スリーピングストック(滞留在庫)」の定義である。デッドストックは文字通り死蔵された在庫であり、廃棄するしかない。それを減らすためにスリーピングストックの定義を明確にして早期にリストを作成して、営業に売りさばくよう促すのである。

⑨「空調管理の徹底」は、多くの物流現場がやり切れていない課題である。関東物流センターの場合、袋詰めと検品作業を行う部屋だけは空調を完備していたが、他の一般作業エリアは大型扇風機の使用にとどまっていた。「人に優しい職場づくり」はコストアップを伴う。ちゅうちょするのも理解できる。しかし、とりわけ人手確保が困難なエリアは定着率を上げていくために不可欠である。作業を業務請負に委託する場合でも、そのコストを荷主と分担する必要があるだろう。

最後の⑩「レイバーコントロール」は本連載では既におなじみのテーマとなっているが、今回はセンターの移管によるワンフロア化によって、従来よりも人繰りが格段にスムーズになった。さらに次のステージでは前述のロケーション精度の向上のほか、フォークリフトを含めたマテハン設備の見直しと、受注処理~ピッキングリスト発行までのシステム改修を予定している。

 

第181回 事例で学ぶ現場改善:『化学品U社のボトムアップ型現場改善』

自社運営の物流センターで膨大なアイテムを扱っている。サービスレベル重視のあまり過剰在庫になっていた。それにもかかわらず、欠品は決して少なくなかった。補充発注のやり方に問題があった。商品マスターの管理も不十分だった。在庫管理の仕組みをつくり直す必要があった。大変な手間が掛かることを覚悟しなければならなかった。

女性作業員全員がフォーク免許

U社は関東に本社を置く年商約120億円の化学品メーカーだ。中堅企業ながら生産拠点を日本の他に中国、インド、米国に配置し、グローバル展開している。取扱アイテム数は約3万5千。SKUだと約9万に上る。メーカーとしては極端に多い。顧客別のオーダーメード対応を売りにしているためである。

国内の物流拠点は関東と関西にそれぞれ1カ所の自社施設を所有している。このうち関西拠点は拡張工事を終えたばかりであり、次に関東拠点にメスを入れようというタイミングで、われわれ日本ロジファクトリー(NLF)に相談が持ち掛けられた。

関東拠点の取扱量が急増しているが、主だった社内スタッフが基幹システム「SAP」のバージョンアップに取られてしまっているため、外部の力を借りて物流改善を進めようという考えであった。

関東拠点は平屋建てのセンター2棟で構成し、危険物倉庫を併設している。U社の窓口を務めた物流部門M氏からの要望は、そのレイアウト、ロケーションの見直しを含め、入庫~出荷までのプロセスを最適化したいということだった。

U社の関東拠点は女性の戦力化が進んでいた。現場の女性スタッフのほぼ全員がフォークリフト免許を所有しており、手慣れた作業を披露してくれた。しかし、センター内は在庫が山積みで、在庫管理に改善の余地がありそうだということはすぐに察しが付いた。

M氏からのヒアリングと関東拠点の現場視察、そしてU社から提出された実績データを基に、われわれは仮説提案の段階で20を超える改善項目を提示した。そのうち検証を終えた次の7項目について今回ご紹介する。

①発注点管理の基準見直し

②スリーピングストックの基準設定

③ゾーニング、ロケーション、レイアウトの最適化

④〝ロケ番〟の設定

⑤掲示物、表示文字の視認性向上

⑥緩衝材の見直し

⑦自動倉庫の導入

①「発注点管理の基準見直し」は、もちろん在庫量の適正化が狙いである。U社の在庫が多い理由の一つは、輸出時に40フィートコンテナ単位に製品をまとめたいとの考えから、在庫のオーバーフローを当たり前としていたからであった。

しかも、取扱アイテム数が多いこともあって、商品の「大分類」で発注点の基準を設けていた。アイテム別管理ができていないことから全体の在庫量が膨らみ、欠品しないことを何より重視しているにもかかわらず、結果的には欠品が多く発生していた。

発注点の基準をアイテムごとに設定する必要があった。しかし、取扱アイテム数が3万5千ともなると、その事務作業は膨大である。そこでまずは出荷頻度の高い「S(特A)ランク」と「Aランク」のアイテムの発注点から算出し、次のステップで「Bランク」「Cランク」、最後に残り全アイテムと、段階的に進めていくしかなかった。

全てのアイテムの発注点を計算し終えるのにほぼ3カ月を要した。しかし、これによってようやく在庫管理の基本データが整備された。多くのアイテムで過剰在庫が判明した。出荷頻度上位2割で物量全体の8割を占める、いわゆる“パレートの法則”はU社にも当てはまった。

全3万5千アイテムのうち、アクティブな在庫は約1万にすぎず、残りの約1万は年に1度の出荷、それ以下の滞留品が約1万5千という内訳であった。ほとんど出荷のないアイテムが在庫増の原因になっていることが明確になった。

U社では3年たった在庫はデッドストックとして廃棄するという社内ルールを設けていた。しかし、実際には10年も保管されているものがあった。在庫廃棄の最終権限を持つ責任者が海外在駐ということもあり、廃棄の方法やタイミングの相談、申請が後回しになっていた。

 

ロケーション管理専任者を投入

さてどうすれば良いか。デッドストックを破棄するのは簡単だが、それでは損失が出るだけだ。デッドストックが発生しない仕組みを考案する必要がある。そこでデッドストック化する前、何らかの手が打てるタイミングで営業に滞留在庫を売りさばくようにアラームを発する仕組みづくりに取り組んだ。

営業にヒアリングしたところ、滞留在庫を売り切るには少なくとも1年、営業マンによっては1年半欲しいといのことであった。そこで滞留期間が1年6カ月を迎えた在庫を②「スリーピングストック(滞留在庫)」として定義して、毎月の営業会議にそのリストを提出するようにした。

このリストを基に営業は販売先を探し、必要な場合にはマークダウン(値下げ)しても売り切る。一方、物流部門でもリストと地域別の売れ行きを照らし合わせて、当該アイテムの販売が好調なエリアがあれば海外も含めて転送したり、再加工が可能なものは工場に返却したりと、在庫削減に取り組むことになった。

③「ゾーニング、ロケーション、レイアウトの最適化」とは、いわば作業動線の“清流化”である。センター全体をジオラマ模型に例えると、入荷口から注いだ水がぶつかり合うことなく、また特定の場所にとどまることもなく、出荷口から排出されるまでスムーズに流れていくように庫内を設計するのである。

作業員の歩く方向と棚の向きが垂直もしくは不自然であったり、袋小路のロケーションがあったりしてはならない。棚のラインが長過ぎても無駄が生じる。4スパンを目安に、通路(抜け道)を設けてショートカットさせるといい。そうした工夫の結果として作業員を“歩かせない”現場が実現する。作業生産性が高まる。

④「“ロケ番”」とは、日用品雑貨卸などで見られるロケーション管理専門担当者の通称である。3万5千アイテム、9万SKUを取り扱うU社には必要であった。他の仕事の片手間ではとてもそれだけの数の棚管理はできない。商品マスターの作成・整備が滞れば、ハンディー端末作業は止まってしまう。アイテムの入れ替えも常に発生する。そのため1人だけではあるが、専任担当者を投入した。

⑤「掲示物、表示文字の視認性向上」は、「誰もが分かり、誰もができる現場づくり」の基本である。本連載でも繰り返しお伝えしているが、いまだに多くの現場が合格レベルに達していない。管理者が自分の目線で判断しているからである。掲示物や表示の対象者はあくまでも(1)初心者(2)外国人労働者(3)高齢ドライバー――であり、普段から現場をよく見ている自分ではないことを理解してほしい。

 

過剰梱包問題で納品先にアンケート

⑥「緩衝材の見直し」は納品先の開梱作業の負担を軽減することが目的である。それまでU社では高価なエアパッキンを出荷梱包の全てに使用していた。梱包時のテープも「I字貼り」では不十分との判断から「H字貼り」して、かつ角面(エッジ)の2カ所に2度貼りを行っていた。筆者から見れば過剰梱包であった。

そこで営業に協力を仰ぎ、一部の顧客や代理店を対象に、梱包についてのアンケート調査を行った。実に95%の顧客から「過剰梱包」「ごみがたくさん出る」「開梱に手間が掛かる」といった意見が寄せられた。これも先の視認性の問題と同様、物流管理者の目線の置き方の問題である。顧客のために「より丁寧に破損のないように」と思う気持ちが、むしろやり過ぎと受け取られていたのである。

そこでエアパッキンの使用を本当に必要なものだけに限定し、H字貼り、エッジ貼りをやめることにした。その結果、緩衝材のコストが従来と比べて28%削減された。しかも、そこには梱包作業に掛かっていた人件費は含まれていない。作業の生産性も向上し、梱包ラインで商品が滞留することがほとんどなくなった。

⑦「自動倉庫の導入」は、マテハンメーカー各社との打ち合わせを重ねているが、今のところ二の足を踏んでいる。自動倉庫を導入すると当然ながら保管効率は向上するが、作業の生産性はどうしても低下してしまう。これと並行して定期的な品目の改廃、終売の実施などによるアイテム数自体の削減も検討していることから、まだ結論には至っていない。

この自動倉庫の件も含め、今回は現場からのボトムアップでスタートしたプロジェクトであった。そのために、コンサルの選定から改善テーマの設定、投資の承認など、各段階で社内調整に多くの時間と労力を要している。やはりボトムアップ型はトップダウン型と比べると改善スピードや全社的な協力体制の構築といった点で難しさがある。

 

第180回 事例で学ぶ現場改善:『アパレル物流子会社の生産性向上』

倒産の危機にあった物流会社を買収・子会社化した。それから約10年。親会社の同業者を対象に外販を獲得し、物流を共同化することには成功した。しかし、業績は赤字続き。その理由も判然としない。親会社の社長は物流コンサルティング会社に現状の診断と改善支援を依頼することにした。

経営の行き詰まった物流会社を買収

A社は年商約30億円の中堅アパレルメーカーだ。海外工場で自社製品を生産する一方、国内メーカーから仕入れ販売も行っている。物流に関しては倒産しかけていた物流会社を10年ほど前に買収・子会社化し、社名も変更して運営を任せている。

その物流子会社B社は、比較的短期間でA社と同じアパレル業界における外部荷主の獲得に成功して、A社と外部荷主による共同納品(配送)インフラを構築した。しかし、「現場は忙しくしているものの、利益が出ない。赤字続きだ」とA社のS社長は頭を抱えていた。

B社は、土地は賃借ながら関東と関西にそれぞれ自社拠点を構え、さらに関東には外部倉庫を1カ所借りている。S社長はB社の財務資料は税理士と共にチェックしているが、事業の詳細についてはほとんど把握していなかった。そもそも物流は門外漢であり、運営は丸投げに近かった。

S社長の意向を受けてB社の改善を進めていくことになった。筆者を含めわれわれ日本ロジファクトリー(NLF)のスタッフがすぐに現場調査を実施して、数日後に次のような改善項目を挙げた。

①適正料金授受

②トータル物流コストの検証

③スタッフの多能工化

④レイバーコントロールの実施

⑤物流KPIの導入

⑥誰もが分かり、誰もができる現場づくり

⑦「8つのない」の実施

⑧マテハン・保管方法の見直し

⑨人事考課制度の導入

⑩拠点集約とワンフロア化

アパレル品の庫内作業には、検品、タグ付け、補修加工などさまざまな工程があるため、工程別にコストを管理することが特に重要だ。ところがB社は車両原価も含めて“丼勘定”であり、収益管理の基本ができていなかった。①「適正料金授受」は、まずその前提として原価を把握する必要があった。

NLFのスタッフが各工程のワークサンプリングを行い、標準原価を算出した。その結果、外販荷主約30社のうち6割の仕事が現状のままでは赤字であることが分かった。また、そのうち8割は適正とは言いがたい低料金で仕事を受けていた。親会社A社のしがらみなどもあって、外販先への値上げをほとんど実施してこなかったのである。

②「トータル物流コストの検証」では、B社のセンターのトータルコストを、NLFのデータベースに蓄積された同業種の他社センターと比較した。B社のセンターの「全経費対人件費比率」は、平均よりも10ポイント近く高かった。投入している人員が必要以上に多いことに加え、正社員比率も高かった。

そこで勤務シフトに「午前8時スタート」「9時スタート」「10時スタート」の3パターンを設けることにした。一斉出勤を時差出勤に変更し、人余りによる“手待ち”を解消した。また人件費が高いのは、買収前からの役員や古株の事務スタッフが高齢化していることも一因だった。これはS社長自らがメスを入れることになった。

並行して③「スタッフの多能工化」を進めた。B社のベテラン作業員は縄張り意識が強く、「私の仕事はこれ」と決め付けているところがあった。その風潮がパートを含めたセンター全体に蔓延していた。そのため作業の進捗を見て、遅れている工程、忙しい工程へ応援に行かせるということがほとんどできていなかった。

悪習慣を打破するため、まずは入社2年目までのスタッフと今後の新規採用者を対象に、1人で3つのポジションをこなせるよう教育することにした。各工程にそれぞれ1人は多能工スタッフを配置することを狙った。

現場の抵抗も覚悟していたが、前工程、後工程の作業に携わることが「面白い」との声が上がったり、「やりがいが出てきた」というスタッフが現れたりと、予想以上に感触は良い。多能工を定着させることで最終的には少数精鋭化を図りたいところである。

 

仕組みの定着は道半ば

④「レイバーコントロールの実施」で今回ターゲットに据えたのはパートタイマーである。

これまでも本連載で再三指摘していることだが、センター運営は詰まるところ“人繰り”であり、運営の90%は人繰りで決まる。そのために現場のリーダーや管理者は、どの工程に何人必要なのかを判断するだけでなく、個々のパートの作業習熟度やコミュケーション能力、働く動機、たくさん稼ぎたいのか、それとも非課税枠内に抑えたいのか、残業など多少の無理はお願いできるかといった情報も把握しておかなくてはならない。

そしてパートたちの能力と頑張りを適正に評価するためにも⑤「物流KPI(Key Performance Indicator=重要業績評価指標)の導入」が必要であった。それまでB社には作業スピードや作業品質の目安がなかった。当然ながら可視化もされていなかった。

KPI算出の業務負荷をできる限り抑えるため、次の5つのカテゴリーについて、それぞれ1つだけKPIを設定することにした。

(1)作業生産性=1人当たり1時間当たり作業行数(格納、ピッキング、検品、梱包などの作業内容別に算出する)

(2)作業品質=誤出荷率(週間)

(3)保管効率=坪当たり平均保管ケース数(週間)

(4)イレギュラー業務=受注締め切り時間外出荷対応件数(週間)

(5)配送生産性=貸し切り車両の1日当たり平均回転率

⑥「誰もが分かり、誰もができる現場づくり」もNLFで定番としている改善項目である。初心者、外国人労働者、高齢者でもすぐに働ける現場の仕組みをつくり上げて、“人に仕事が就く”状態を“仕事に人が就く”ように変えなければならない。

具体的には、ロケーション番号による棚位置の表示、掲示物や表示物の拡大化による視認性向上、作業手順の明確化と統一、庫内照度の適正化(250ルクス以上)、外国人労働者に対する「注意事項」の母国語表示などを実施した。

さらに、これもNLFでは定番の「6つのない(持たせない/書かせない/歩かせない/待たせない/考えさせない/探させない)」に「しゃがませない/拭かせない」の2つを加えた⑦「8つのない」を実施した。

「しゃがませない」では、商品を持ち上げたり降ろしたりするときに発生する屈伸運動をなくすため、パレットを積み上げて作業台として使うことで高さを確保し、しゃがまなくても作業できるようにした。また「拭かせない」は先入れ先出しを徹底することで、ほこりが付くまで商品を滞留させないことに主眼を置いた。

⑧「マテハン・保管方法の見直し」は保管効率の向上が狙いである。具体的には次を実施した。

(1)フォークリフト通路を3千ミリメートルに統一

(2)軽量、中量ラックゾーンの台車通路(相互通行)を1500ミリメートルに統一

(3)平積み禁止

(4)パレット貨物の段積み用「ネステナー」増設

(5)オリコンの保管段数を従来の2~3段から4段に

(6)ハンドリフト2台購入(パートが利用するのに適している)

(7)タグ付け作業エリアにクッションマットを投入

最後のクッションマットは、立ちっぱなしの作業が身体に与える負荷を軽減するものだが、スタッフから「作業が楽になった」「立っている負担が軽くなった」などの声が上がり、作業生産性の向上に寄与している。

 

新しい人事評価制度を導入

⑨「人事考課制度の導入」は、B社の買収前からの経営幹部の人物評価をしてほしいというS社長の依頼がきっかけであった。しかしNLFが評価しても一過性で終わってしまう上、それによってS社長に旧経営陣への思い込みができてしまう可能性があり、上策とはいえなかった。

それよりも、親会社としてA社は、物流子会社B社にどのような役割を期待しているのかを明確にする方が先決である。その役割に基づいてB社の職能等級制度と給与体系を設計し、客観的かつ公正な人事評価をする仕組みをつくらなくてはならない。いわば、B社のやるべきことを明確化するために、人事考課制度の導入に踏み切った。

今ではS社長も週に1度はB社に顔を出し、ランチミーティングなどを通してB社に対する期待を伝え、人心の掌握に努めるようになった。これにより親会社と子会社の溝が解消され、会社の垣根を越えたさらなる付加価値の創出、戦略的な人事政策が打ち出されることをわれわれは期待している。

最後の⑩「拠点集約とワンフロア化」は、B社の物流現場における抜本的問題である、作業生産性の向上と横持ち輸送のゼロ化を目的とした、最重要テーマといえる。そのため前述の①~⑨の施策と並行してずっと物件を探している。いくつか物件の視察も行ったが、現時点ではまだ有力候補は見つかっていない。

以上が今回のプロジェクトの概要だ。改善に向けた着手までは順調に進んだといえるだろう。しかし、新しい仕組みの定着には通常6カ月程度を要する。間もなくその6カ月目を迎えようとしている。そろそろ仕組みの定着と一連の改善の効果を評価すべき時期である。

 

第179回 事例で学ぶ現場改善:『雑貨メーカーN社の物流パートナー選定』

業績好調で物量が増加している。しかし、設立から間もない時期に契約した物流業務の委託先が事業の成長に付いてこられない。倉庫運営は安定せず、作業品質やサービスレベルの悪化が目立っている。その上、10%の値上げを要請してきた。物流パートナーの見直しが必要だった。

倉庫会社の担当窓口が次々退職

N社は設立から約6年の生活雑貨メーカーだ。ペット関連用品を中心に約3800アイテムを取り扱っている。年商はまだ約30億円という規模ながら、販路とペットブームに恵まれて急成長を遂げている。生産拠点は中国、ベトナム、タイに1カ所ずつと国内2カ所の計5カ所に置いている。物流拠点は関東の1カ所から主に路線便(特別積合せ貨物)を使って全国に供給している。得意先の大半は大手雑貨卸である。

創業時はマンションの一室で自社物流を行っていたが、設立2年目には自分たちの手には負えない量になり、地元に営業倉庫を持つ地場物流会社A社に業務を委託した。その後もN社の物量は増え続けた。それに伴い支払物流費も増えていった。また、それ以上に問題だったのが運営の“ちぐはぐさ”が目立つようになったことだという。このままではいずれ出荷もままならない状況に陥るかもしれないと、N社のP社長と物流担当のR氏は心配になり、われわれ日本ロジファクトリー(NLF)に相談を持ち掛けたのであった。

まずは、運営の“ちぐはぐさ”とは何を指しているのか、NLFで対応できるテーマなのか、詳細を確かめる必要があった。N社は少数精鋭が強みとのことで、確かに物流担当のR氏は、調達を含めたN社のサプライチェーンと自社のシステムについてよく理解していた。R氏によると、N社が物流パートナーの見直しに動くことになった直接の引き金は、最近要請された10%の値上げであり、また“ちぐはぐさ”とはA社側の窓口となる担当者に退職が相次ぎ、業務が安定しないことを指していた。

実際この1年半足らずの間に3回も担当者の変更があったという。しかも、そのたびにA社側では社内で引き継ぎができず、R氏がA社の新任担当者に一から全てを教えなければならなかった。さすがにN社側でもこれを問題視していたが、事業の成長スピードが速かったために、物流パートナーを見直すタイミングを逸してしまってきたのであった。

N社は最初にA社を物流パートナーに決めた際に、拡張性を考慮に入れていなかった。しかるべき選考プロセスも採用していなかった。基本的なミスである。とはいえ、今になってそれを指摘したところで前には進まない。そこであらためてN社の物流の現状と当面の事業計画に見合った物流パートナーを選び直すことになった。その具体的な実施項目を次の7つに整理した。

①「提案依頼書」の作成

②「物流コンペ開催要項」の作成

③  物流パートナー候補のリストアップ

④「物流事業者評価表」の作成

⑤「SLA」の作成

⑥  作業マニュアルの作成

⑦「納品カルテ」の作成

①「提案依頼書(RFP=Request For Proposal)」と②「物流コンペ開催要項」は、物流コンペでは必須となる資料である。まずRFPをまとめた上で、次に物流コンペ開催要項を作成するという手順になる。

RFPでは、N社が求める「物流スペック」「業務内容」「サービスレベル」を定義する。また、提案の基礎情報として必要な現状の物流品質(KPIレベル)、物量、季節指数(波動)などのデータをそろえ、全体の業務フローの説明資料を作成する。一方、物流コンペ開催要項はRFPの内容に開催スケジュールや決定までのスケジュール、選考基準、提案形式など、コンペの実施計画を加えたものである。

N社のP社長およびR氏は、要点を短期間で絞り込み、コンペに要する期間と手間を抑えたいとのことであった。そこでRFPの作成と並行して、N社とNLFの双方で③「物流パートナー候補のリストアップ」を進めて、めぼしい物流会社には随時、一本釣りでアプローチしていくことにした。

 

路線会社がセンター運営に興味

物流担当のR氏は今回のコンペを通じて、何とか路線便運賃の上昇を抑えたいと考えていた。そんな折、われわれNLFの元に路線会社のS運輸から広告DMが届いた。早速、連絡を入れてみることにした。

既に広く知られている通り、ヤマト運輸と佐川急便は昨年来、大幅な値上げを実施し、荷物と荷主を選ぶようになっている。それに対して他の路線会社は大手も含め、宅配大手からはじき出された荷主の刈り取りに積極的に動いている。とりわけセンター運営の仕事に各社は力を入れている。

狙い通りS運輸との話し合いは上々であった。N社の物流の概要を伝えたところ、場所、規模、パートナーを変更する理由など、条件的には申し分ないとのことで、コンペへの参加を約束してくれた。一方、N社側からのリストアップは皆無に近い状況であったため、NLFがリストアップした候補各社の概要をP社長とR氏に詳しく説明し、条件に合った物流企業にそれぞれコンペへの参加を促した。

④「物流事業者評価表」は、本連載で過去に何度か紹介しているが、候補企業の採点表である。N社はA社を選ぶ際に、これを活用しなかったため後から苦戦を強いられることとなった。候補企業の現場運営能力は、現場見学による「5S」のチェックや社員の定着率を確認することなどによって、自前にある程度は把握できるものである。

⑤「SLA(サービス・レベル・アグリーメント)」も今では常識といえる。N社とA社との契約にはサービスレベルに関する取り決めがなかった。出荷精度を示す「在庫差異率」の基準値も設定されておらず、棚卸しの頻度や方法についても丸投げだった。その結果、システム上はあるはずの在庫がない、そのために出荷できないという事態が日々発生していた。

その反省を基に今回のコンペでは、在庫金額の差異率とアイテム数の差異率をそれぞれ0・001%に設定した。棚卸しは毎日実施するが、全ての在庫を毎回チェックするのではなく、庫内をエリアや出荷頻度ランクで区分して、一定のサイクルで順番に棚卸しする「循環棚卸し」で良いことにした。

0・001%という精度は高過ぎると感じる読者もいるかもしれない。しかし、N社のWMSとバーコード・ハンディー・ターミナルの使用を前提として、循環棚卸しとはいえデイリーで在庫を確認することから、現場運営に優れた物流パートナーであれば十分に達成可能なレベルと判断した。

また、その他のKPIとして、実在庫の問い合わせやトラブル対応の「回答期限」を12時間以内と定めた。これもまた、A社に対して、“どうなっているか”と問い合わせをしても、なかなか返答がなく、どれだけ待てば返答が来るのかも分からないため、顧客に迷惑を掛けることが多かったことへの反省からである。

 

引き継ぎ時の重要ツール

⑥「作業マニュアル」と⑦「納品カルテ」は、いずれも業務委託先を変更する際には特に重要なツールである。それなしに運営を丸投げしている状態で委託先を変更すると、オペレーションをまたゼロから新規のパートナーと一緒につくり上げなければならなくなる。これをわれわれは“スイッチングリスク”と位置付けて重点管理を行うようにしている。

<「納品カルテ」でドライバーをサポート(イメージ、再掲)>

庫内作業の方法は現場によってそれぞれ違う。同じピッキング作業でもトータルピッキングしてからオーダーピッキングを行うところもあれば、オーダーピッキングだけで回しているところもある。ロケーション番号を棚上に付けるか、棚下に付けるか、パレット積みしているケースは右取りか左取りかなど、細かく見れば百社百様である。全くルールのない現場もある。結局のところ仕事に人が付いているのではなく、人に仕事が付いているのが多くの現場の実情である。

各納品先の情報、いわゆる“庭先条件”をそれぞれ1枚のカードに整理した「納品カルテ」も同じである。顧客との取引条件を自社管理するのは当たり前だろう。しかし、実際には多くの荷主が庭先条件の把握と管理を現場のドライバーに丸投げしている。

納品カルテは配車管理とも密接な関係がある。運賃の高騰やドライバー不足の深刻化で、輸配送の自社化を検討しなければならない荷主が増えている。しかし、納品先の庭先条件を正確に把握していない限り、配送ルートさえ組めない。納品カルテはドライバーの変更による引き継ぎに利用するため普段から用意しておくべきものだが、多くの荷主がそうせず「しまった!」と後悔している。

さて、N社の物流コンペは結局、3社が最終候補となり、先のS運輸が受注することになった。S運輸はセンターの立ち上げを専門とする部隊を投入して大きな混乱なく現場の移管を済ませた。路線便の値上げも約5%に収まった。現在、N社は次なるテーマとして、海外生産拠点から日本への海上コンテナ輸送の見直しによる調達リードタイムの短縮と、それによる在庫の圧縮を検討しているところである。

 

第178回 事例で学ぶ現場改善:『物流会社Y社の計数管理プロジェクト』

異業種から転じて物流会社を立ち上げた社長が、理系出身を生かして独自に考案した「物流KPI」で差別化を図り、事業を軌道に乗せた。しかし、自己流が果たして本当に正しいのか、今になって不安を覚えた。物流コンサルタントの支援を受け、計数管理のノウハウをブラッシュアップすることにした。

脱サラ技術者が地場運送に参入

Y社は年商約10億円の物流会社だ。地方の中核都市に本社を置き、エリア配送をメーンにしている。保有車両台数は28台。1千坪規模の倉庫2棟も賃借している。全国への配送は各エリアの物流会社と提携を結び、お互いに再委託し合うネットワークを構築している。しかし、このネットワークはあまりうまく機能しておらず、実際には路線会社(特積み会社)に頼らざるを得ないことがしばしばある。Y社を創業したT社長の悩みの一つである。

T社長は30年ほど前に“脱サラ”でY社を立ち上げた。それまで大手メーカーに技術者として勤務していたが、全社的な物流改善を行うプロジェクトのメンバーを経験したことがきっかけとなって、本人曰く「ミイラ取りがミイラになった」──。

T社長は他社との差別化を図るために独学で日夜、物流業界を研究した。その結果、「提案力」こそがY社の武器になる、他社は十分な能力を持っていないと判断し、技術畑出身というキャリアを生かして数値に基づく提案力を磨いていった。

今でいう「物流KPI」に基づく管理を、市の周辺に物流拠点を構える大手メーカーなどに提案した。T社長のアプローチは、物流会社の“丼勘定”に慣れた荷主をあっと驚かせるものだった。順調に有力荷主との直接契約を勝ち取り、ほどなくして事業を軌道に乗せた。それ以降、Y社は安定した経営を続けている。

しかし、ここにきて一抹の不安がT社長の頭をよぎった。今まで自分なりに考えて理論を構築し、数値管理を行ってきたが、これは物流のスタンダードに照らせば“邪道”なのかもしれない。ひょっとすると独り善がりな提案になっているのではないか‥‥と。

そんな相談を受けて、筆者はT社長と共にY社の計数管理の見直しプロジェクトに着手した。物流データに関わるテーマを整理して、それぞれ現状の評価と改善、現場への落とし込みに取り組んだ。その一部ではあるが、今回は次の6つのテーマについて紹介しよう。

①運送原価算出

②トータル物流コスト算出表の活用

③出荷頻度ABC分析によるロケーション、レイアウトの見直し

④イレギュラー業務の分析

⑤着地点分析

⑥物流KPIの活用

①「運送原価算出」では(表参照)、原価項目の大枠に問題はなかったものの、「タイヤチューブ費」の算出方法に難点があった。何キロメートルまでタイヤを使用することができるのかが〝丼勘定〟になっていた。タイヤの消耗は車両の使用状況次第で大きく違ってくる。Y社の過去の実績をあらためて調べ直すことにした。

さらに減価項目の「燃料費」を省エネ運転の徹底に利用することにした。営業所でドライバー点呼を行うスペースの壁面に、月別の「ドライバー別燃費ランキング」を貼り出した。至って単純な取り組みだが、効果は抜群だった。ドライバーの燃費意識が著しく向上し、燃料費が目に見えて削減された。燃費管理が徹底されると車両事故も激減するものだ。実際、Y社ではプロジェクトが終了してから12カ月間にわたって重大事故ゼロが続いている。

出荷頻度の計算に問題発覚

②「トータル物流コスト算出表の活用」は、経済産業省が旧通商産業省時代の1990年代に策定した「物流コスト算定マニュアル」をベースにしている。同マニュアルに示された管理項目に荷主各社の「在庫回転率」「季節波動(指数)」「支払物流費比率」などを加えて、改善提案の資料を作成した。

具体的には、作業エリア別のコストの内訳を明示したトータル物流コストを荷主別に算出。さらにその荷主が倉庫に保管している在庫のアイテム別回転率を示すことで、デッドストック、滞留在庫の状況を報告して、荷主にそれぞれ提出し、改善を促した。

③「出荷頻度ABC分析によるロケーション、レイアウトの見直し」では、出荷頻度の計算方法に問題が見つかった。Y社では以前からABC分析を行っていたが、各アイテムの出荷個数を基に出荷頻度を計算していた。正しくは、アイテム別の受注データの行数、つまり「データ行数」(レコード数と呼ぶ場合もある)でなければならない。

出荷個数は庫内作業の「タッチ数」を必ずしも反映しない。複数ピースあるいは複数ケースの注文は通常、まとめてピッキングするからである。そのため庫内作業の改善を目的とした出荷頻度ABC分析に、個数をベースに計算するのは適切ではなく、データ行数を用いるべきなのである。

データ行数ベースで集計をやり直してみたところ、非常によく出荷されるSAランクやAランクのアイテムと、ほとんど出荷がないDクラスのアイテムでは、出荷頻度の開きが従来の計算よりずっと大きいことが分かった。この結果を反映して、SAランクとAランクに使用する軽量ラックと仮置きゾーンの面積を増やし、その分だけDランクのスペースを圧縮・縮小した。

 

物流KPIをリニューアル

④「イレギュラー業務の分析」はイレギュラーを明確に定義することがポイントである。われわれ日本ロジファクトリー(NLF)では、物流コストを押し上げる三大要因を「ハンドリング(H)」「波動(H)」「イレギュラー(I)」の「HHI」と総称している。イレギュラー業務は多くの現場でレギュラー化している。Y社の場合も、受注締め切り時間後の追加出荷が当たり前になっていた。

どの荷主の現場も契約初年度を過ぎて2年目の後半当たりに入ると、契約時とは異なる作業を行うようになる。多くの場合、作業項目が増えている。しかし、契約書の内容がそもそも作業員はもちろん、現場のリーダークラスにも知らされていないので、イレギュラーに気が付かない。

先日、筆者がある会社の研修で「今、対応している業務の契約書を見たことがあるか」と質問したところ、「見たことがある」と手を上げた者は皆無であった。少なくとも現場リーダーレベルには契約書の内容をきちんと伝えておくべきである。

⑤「着地点分析」は通常、拠点の最適な立地を判断するために新規案件の提案や運用を開始するときに行うものである。Y社のように自社配送エリアや拠点の立地が固定されている場合には縁の薄いテクニックだが、同じロジックを使って配送コースを分析することもできる。

そこで各荷主の対象エリアの納品データを基に最適ルートを分析する手法を整理して、“地場”の強みを生かした提案を行うことができる体制を整えた。

⑥「物流KPIの活用」は、Y社の強みをさらに強化する取り組みである。前述の通りY社は物流KPIを武器にしてきた。しかし、実際の提案書の内容を確認すると、そこにはまだ改善の余地があった。

Y社がこれまで使ってきたKPIのラインアップは「品質」に偏っていた。これに「生産性(人時)」や先の「HHI」の一つである「イレギュラー」、「在庫回転率」などの項目を加えて提案の幅を拡げた。

またY社の倉庫にはWMSが導入されており、作業品質が高いことも売りの一つになるはずであった。しかし、その良さをKPIで十分にPRできていなかった。そこで「在庫差異率」のKPIに「金額差異」だけでなく「アイテム数差異」を加えた。同様に従来の「誤出荷率」と並列の「誤出庫率」を設定した。

こうしてY社はこれまで培ってきた計数管理ノウハウをリニューアルした。現在はT社長が次なる課題とする、全国対応に向けた配送ネットワークの再構築と、T社長の右腕となるナンバーツーの育成に歩を進めたところである。

周知の通り、物流業界にはいまだに“丼勘定”が横行しているのは事実である。物流には基準や目安が存在せず、現場のルールは曖昧でマニュアルも整備されていない──そんな非難の声を筆者は何度も耳にしてきた。

しかし、詳細に見ていくと多くの現場で、実は「それらしきもの」を見つけることはできるのである。明確に体系化されていないだけなのだ。経営者にやる気と行動力さえあれば“邪道”や〝丼勘定〟を脱することは、そう難しくはない。

 

《特別編》 事例で学ぶ現場改善 :『 事例で学ぶ運送各社の値上げ交渉』

昨年10月から年末にかけてヤマト運輸の値上げに続いて運送各社が一斉に動いた。しかし、強硬姿勢が目立つのは宅配大手に限られる。特積み大手の西濃運輸、福山通運は、主要荷主に対しては柔軟な対応を取っている。中堅以下はさらに慎重で、値上げ幅も抑制している。

報道と実態にギャップ

昨年来の値上げ交渉で、ヤマト運輸は法人顧客の4割と取引を打ち切ったという。他の大手運送会社も10%以上の値上げに踏み切ったというニュースが新聞紙上で伝えられている。しかし、筆者の耳に入ってくる話は、報道とはかなりのギャップがある。

値上げはヤマトが突出している印象で、次に佐川急便が強硬姿勢を取っている。日本通運はもともとタリフが高い。価格に敏感な荷主はそもそも日通を使わない。外資系や売上高物流コスト比率の低い荷主が、相見積もりも取らないまま、日通に配送を丸投げしているケースがよく見受けられる。

特積み大手の西濃運輸、福山通運のアプローチは、ヤマト・佐川や日通とはかなり違っている。ボリュームの小さな荷主には確かに報道されている通りの値上げを適用している。しかし、物量のある荷主や長年の安定荷主に同じ金額をぶつけるようなことはしていない。

中堅以下の特積みや一般運送ともなると、大手の交渉が一段落したタイミングを見計らって5%程度の値上げを恐る恐るお願いしているというのが現状だ。以下、筆者がクライアントや関係者からヒアリングした運送各社の値上げ交渉の状況を報告する。

ヤマト運輸──「ネコポス」の値下げで調整

従来、ヤマトは運賃交渉で各営業所にかなりの裁量権を与えていたが、今回は本社主導が強烈で取り付く島がない。ただし、全国一律料金で翌日ポストに投函する〝投げ込み宅配〟の「ネコポス」に関しては、これまで1個260~270円だったのを220~240円に下げてもらったという報告がいくつか届いている。

「宅急便」を値上げする代わりに、ネコポスの料金を引き下げることで多少なりとも相殺して、荷主との関係を修復する材料に使っているようだ。ネコポスは再配達が不要でサイズも小さいため物量が増えてもキャパシティーに大きな影響を与えない。他のサービスからネコポスに誘導する狙いもあるのだろう。

佐川急便──荷物を選び採算重視を継続

中部地区の組立家具メーカーA社は、BtoCの全国配達に佐川急便、BtoBに中堅特積みD社を使っている。佐川急便からは30%の値上げを要請されている。佐川が260サイズを超える大型貨物の宅配から手を引こうとしているのは、2013年のいわゆる〝佐川ショック〟以来のこと。もはや驚くには当たらない。これまで値上げしきれていなかった部分を詰めているということだろう。

一方、中堅特積みD社は、昨年10月にようやく10%の値上げを要請してきた。それも怖々と出してきたという印象だ。D社は以前から輸送品質の問題を指摘されており、あまり強く出て他社に乗り替えられることを恐れているようだ。しかし、A社は値上げを受け入れた。他に選択肢がなかったからだ。他の特積みは営業所がA社から離れているため集荷に来てくれない。荷主が運送会社を選ぶだけでなく、今や運送会社も場所で荷主を選ぶようになってきた。

西濃運輸──タリフを上げて割引率拡大

西濃の値上げのやり方は少し変わっている。特積みの実勢運賃は現在「昭和60年タリフ(1985年に当時の運輸省=現国土交通省=が公示した標準料金表)」が下限であり「平成2年タリフ」が相場だが、西濃の場合、「平成6年タリフ」以上を適用しようとする傾向がある。

ただし、筆者がクライアント数社にヒアリングしたところ、運賃テーブル自体は上げても、実際に荷主から収受する運賃はタリフから大きく割り引き、実質的には5%以下の値上げに抑えているという。タリフは上がったが、支払運賃は従来とほぼ変わらないという荷主さえいた。営業所はタリフを上げることで本社の値上げ指令に応じる姿勢を見せる一方、大事な荷主に対しては割引率を拡大することで客離れを防ぐという苦肉の策に出ているようだ。

福山通運──現場に裁量権を残す

福通も本社主導の価格統制は行っているが、営業所レベルで多少の調整には応じている。年商約300億円の資材卸のF社は全国に3拠点を配置し、足回りは全国的に福通をずっと使ってきた。ただし、近年は地元の新興3PLを元請けに挟んでいる。昨年、福通から値上げ要請を受けたが、値上げ率は限定的であり、今のところ3PLが吸収している。

ただし、3PLも祝祭日を挟んだ出荷はケース1箱当たり300円の値上げがどうしても避けられないと音を上げている。特積みの最小運賃(10キログラム以下・50キロメートル以内)の1箱当たり単価を約400円とするとかなり値上げ幅だが、土日を除く祝祭日だけなので影響は知れている。

3PL──本社主導でコスト増を転嫁

3PLは相手を見て交渉に臨んでいる。業務用卸F社はボリュームディスカウントを狙って関東2カ所、関西1カ所の計3カ所の拠点運営と配送を、中堅3PLのG社1社に数年前に集約した。その結果、トータルコストは削減された。通過金額ベースの料率制料金にすることでコストの変動費化も実現した。

ところが今回はそれが裏目に出た。昨年末、人件費や傭車費の値上がりを理由にG社から15%の値上げを要請された。拠点別に契約を結んでいるG社グループの各地の地域子会社がそれぞれ申し入れてきたものだが、値上げ幅は全国一律で、実質的な交渉相手はG社の本社だった。

F社は強硬に抵抗したが、急に委託先を変えるわけにもいかない。「ノー」とはいえない状況に置かれていることに今さらながら気付かされた。G社は元請けとして十分な役割を果たしているとはいえなかった。拠点運営は下請けに丸投げ、配送もほとんど傭車だった。そんなG社に丸投げした荷主が悪いといえばその通りで、1社独占にしたのはやはり失敗だった。

G社にとってもF社の仕事は恐らく利幅の薄い商売だろう。そのため、値上げを認めてもらえなければ契約の打ち切りもあり得るという脅し文句を、F社は簡単にはねのけるわけにはいかなかった。交渉の末、F社は10%近い値上げを受け入れた。今年1月から新料金を適用している。G社としては当初の15%から引き下げることでF社の顔は立てたが、狙い通りの結果だろう。

 

4月以降もヤマトの動きに注目

以上のように昨年10月から年末にかけて、ヤマトや佐川の動きに便乗する形で物流各社が一斉に値上げに動いた。結果として今年1月から新料金が適用されている。そのために今年4月からの新年度に向けた値上げの動きは今のところあまり見られない。4月以降の運賃動向も鍵を握るのはやはりヤマトだ。ヤマトが再び値上げに動けば他社も続くだろう。

当面、運賃が下落に転じることは考えにくい。むしろ実勢運賃は長年にわたり極端な安価に抑えられてきただけであり、今の水準が適正価格と覚悟するべきだろう。少子高齢化、人手不足という問題に有効な解決策はなく、ドライバーが増えることは期待できない。従って荷主は現状の運賃を前提にして、必要な場合にはビジネスモデルの修正を検討する必要が出てくる。

ただし、筆者から見れば荷主の多くは、運賃や人件費などの単価の上昇によるコストアップと、仕組みの非効率性によるコスト増を整理できずに混同している。単価を下げることはできないが、仕組みに目を向ければコスト削減の余地はいくらでも残されている。

例えば拠点の立地だ。坪単価の安い土地を選んだ結果として、運送会社の営業所から距離があるために運賃が高くつく、集荷の締め時間が前倒しになる、後背地に人手が足りず庫内作業員が集まらないといった事態を招いているケースがある。多少坪単価は高くてもアクセスに優れた立地に移ることでトータルコストはむしろ下がる可能性がある。サービスレベルも上がる。締め時間が伸びるだけでなく自社便で特積みの基幹店に荷物を持ち込めば午前0時まで翌日出荷で対応してもらえる。「営業所止め」も選択肢になってくる。あらゆる手を尽くして飽くことなく改革、改善に取り組むほかない。

 

第177回 事例で学ぶ現場改善:『化学品卸J社の改善活動「再」入門』

物流センターを自社運営している。管理者として正社員2人、直接雇用のパート・アルバイト約70人を投入している。生産性に問題があるのか、残業が常態化している。人手不足で補充もままならない。過去に何度か外部の専門家の指導を受け改善活動にも着手したが定着には至らなかった。


「ワーク」と「タスク」は違う

J社は年商約120億円の化学品卸である。約1万1千SKUを取り扱い、関東と関西、九州の計3カ所に物流拠点を配置している。3拠点とも庫内は自社運営で、輸配送だけ外部委託している。

今回のプロジェクトリーダーであり、われわれの窓口を務めたJ社のM氏いわく「過去に何度か改善を試みたことがあり、コンサルや3PL事業者を活用したこともある」。しかし、自社改善はことごとく頓挫した。コンサルや3PLの指導を受けても、現場スタッフは日常業務に追われて活動が定着しなかったという。

それを受けて筆者は「われわれも含めて外部の専門家はあくまでサポーターであり、改善は当事者が行わないと定着しない。まず倉庫管理者の意識と業務内容を明確にする必要がある」と伝えた。これにM氏も大きくうなずいたが、昨今の人手不足は改善活動に着手できない状況に拍車を掛けているという。

さて、どうするか。聞けばJ社は現在、センターを土曜日にも稼働させているが、平日より出荷量が少ないため、昼過ぎには業務を終えることができるという。そこで土曜日の午後を活動に充てることを提案した。再びM氏はうなずいた。

このようなやり取りを経て、プロジェクトがスタートした。まずは関西拠点が舞台である。いつものように現場の視察と関係者のヒアリングから着手するテーマを次のように絞り込んだ。いずれも「5S(整理・整頓・清掃・清潔・躾)」レベルの基本的な内容である。

①倉庫管理者の役割の明確化

②出荷頻度ABC分析に基づく作業生産性・作業品質の向上

③6つの「ない」の実践

④誰もが分かり、誰もができる現場づくり

⑤多能工スタッフの育成

⑥レイバーコントロール強化

⑦保管効率の向上

⑧庫内の照度アップ

⑨物流人事考課の刷新

①「倉庫管理者の仕事の明確化」は、「ワーク(作業)」と「タスク(業務)」の違いを、管理者にはっきりと認識させることが第一歩である。ワークは管理者ではなく、パート・アルバイトで対応できる。それを管理するのがタスクである。管理者はワークではなくタスクの対価として給与を得ている。そのことを忘れて、多くの管理者がワークに追われることで仕事をした気になっている。

管理者とパート・アルバイトでは、仕事の時間軸も異なる。パート・アルバイトはその日の終了時間が来れば、当然ながらそこで仕事は終わりである。一方、管理者の仕事は、次の繁忙期に備えた採用や人員調整など、月単位、シーズン単位で「時計」が進む。管理者は忙しいときほどパート・アルバイトにどのように動いてもらうかを考えて、現場に指示を与え、指導する必要がある。ところが実際には、忙しいときほど現場に入ってしまう管理者が多い。そのことを、まずは座学でしっかりと話し合い、確認したのであった(表1)。

②「出荷頻度ABC分析に基づく作業生産性・作業品質の向上」は、今や現場改善の定番である。J社の現場は商品在庫があちこちに散在し、通路にも商品が置かれて、必要な動線も確保できない状態だった。商品の出荷傾向を十分に考慮せずにロケーションしていることが明らかであった。

アイテム別の日々の出荷実績データを用意して分析する作業にはやや時間を要したが、これによって保管ロケーションは大きく様変わりし、1500ミリメートルの通路(ラックとラックの間)を確保することに成功した。作業員が新たなロケーションに慣れてくるのに伴い人時生産性は向上していった。現状で改善前と比べて約10%向上している。それだけ作業の終了時間が早くなった。

③「6つの『ない』の実践」とは、庫内作業員に「持たせない/書かせない/歩かせない/待たせない/考えさせない/探させない」ことを意味している。そのために、ロケーション番号を作り直して文字を大きく見やすくした。加えて作成と拡大、「ゾーン」や「レーン」などの掲示物の作成、ピッキング時の台車の使用などを推し進めた。いずれも基本的なことだが、J社の現場では整備されていなかった。

④「誰もが分かり、誰もができる現場づくり」は、いささか抽象的な表現であるため、対象者が「初心者」「外国人労働者」「高齢者」の3つであることを明確にしてから、具体的な事項を落とし込んでいった。

倉庫は庫内スタッフだけで運営しているわけではない。例えば「高齢者」には、倉庫に納品や集荷に来る外部のドライバーも含まれている。ドライバーは年々高齢化が進んで今や70歳以上も珍しくない。そこで高齢者でも見やすいように庫内表示の文字や数字を大きくするなど、彼らにとって「分かりやすい」「作業しやすい」現場にすることが重要である。

⑤「多能工スタッフの育成」は少数精鋭化が狙いである。関西拠点は約70人のパート・アルバイトを雇用しているが、それぞれ受け持ちが固定化されていた。フロアが多層階に分かれており、全体を見ることができる環境が整っていなかったのも一因だが、何より、管理者にスタッフを戦力化しようという強い意志がなかった。

パート・アルバイトに新しい仕事を教えることにした。自分の持ち場の前工程と後工程、計3つの仕事を覚えてもらう。それによって初年度は10人のスタッフを多能工化する計画だ。庫内作業員の多能工化は人手不足対策として昨今は避けて通れない施策である。J社の管理者たちもそのことをよく理解して熱心に指導をしており、既にスタッフ3人の多能工化に成功している。

 

7人の「パートリーダー」を設置

⑥「レイバーコントロール強化」も「パートリーダー」の設置が肝であった(表2)。J社はクラウド型のWMSを導入しており、そのオプション機能を使ってレイバーコントロールにも着手していた。しかし、「人員管理表」と「1人当たり作業生産性」を算出しているだけで改善の余地が大きかった。

1人当たり生産性を物量別、時間帯別、作業内容別に分析した。その結果、課題がどこにあるのかは明らかになった。しかし、関西拠点はパート・アルバイト70人に対して管理者が2人しかいない。指導側の人員が不足していた。そこで新たに「パートによる、パートのための、パートの仕事」をスローガンに掲げ、7人のパートリーダーを設置した。パート10人につき1人のリーダーを置く形だ。

一般的には7:1(7人につき1人)の比率でリーダーを置くのが目安とされているが、筆者の経験では、現場の事情に合わせて5~10人に1人の幅で調整することができる。J社の場合、その上限に当たるが、リーダーの資質に目をつぶって無理に頭数をそろえるよりもベターと判断した。

⑦「保管効率の向上」のため、パレット貨物を多段積みする「ネステナー」を8基投入した。従来は最大で2段積みだったので格段にスペースに余裕ができた上、何より安全性が高まった。軽量ラック12台も投入して、散在していた商品を格納した。

⑧「庫内の照度アップ」は必須だった。関西拠点のみならず、関東、九州とも庫内が薄暗かった。水銀灯のみで補助照明を付けていないフロア、蛍光灯はあるものの保管している商品の上に電気回線が通っていて、手許が影になってしまっているエリアなどが散見された。原因が明確な場合は保管の位置を変えるなど、あまり費用を掛けることなく対応して、最低250ルクスを目安に照度を向上した。

これら①~⑧の施策を受けて、⑨「物流管理者の人事考課」を、「管理」と「改善」に照準を絞り刷新した。J社では今回の関西倉庫をモデルに、これから関東と九州に活動を横展開していく計画だ。J社に限らず荷主企業による自社運営の現場は、ルールや基準がないために何が問題なのかさえ分かっていないことが多い。その恐れがある場合には、まずは基本に立ち返ることである。

 

第176回 事例で学ぶ現場改善:『仲卸F社の支払物流費削減』

冷凍品・チルド品を扱う仲卸が支払物流費の上昇に悩んでいた。聞けば配送はもちろん市場内の荷役作業まで外部委託しているという。卸としてそれで競争力を維持していけるのか、コスト以前の問題があるように感じた。まずは実態を確認するため深夜から早朝にかけての荷役作業に張り付いた。

荷役作業の外部委託を見直し

F社は年商約100億円の食品卸である。中央卸売市場の仲卸業者で、冷凍品が取り扱いの70%を占めている。残り30%はチルド品である。F社の売り上げ全体の約半分は地元の大手・中堅チェーンストア4社が占めている。残りの半分は2次卸や飲食店だ。

筆者との打ち合わせにはいつもF社の会長、社長、専務、実務担当者の4人が同席した。筆者が商流について質問すると難なく答えてくれるのだが、物流に関する質問となると必ず一呼吸入る。聞いていて心配になるほどの情報収集レベルであった。

それでも月別の支払物流費などの基本的な資料は用意されていた。それを見ると売上高に対する支払物流費は3%を若干下回っている。低温食品を扱う卸としては高い水準ではない。しかし、同席した専務いわく、その数字にF社が各納品先に支払っているセンターフィーが全て入っているのか確認できていないとのことだった。

F社は仲卸には通常あまり見られない現場の運営方法をいくつか採用していた。その一つが市場内の荷役作業を外部に委託していることであった。仲卸にとって荷役作業は食材の産地や鮮度の確認、同業他社の仕入れ情報などをつかむ重要なコア業務であるはずだ。それを外注化したのはコスト削減が目的だったようだが、効果が挙がっているのかは疑問であった。

さらに懸念されるのが営業力の低下である。生鮮品は品質や価格が一定ではないため、日ごろから商品に接していないと、ここ一番の提案の際に強く出るのが難しくなる。筆者がそうした懸念を伝えたところ「その点は否めない」と会長、社長の両人からコメントがあった。

仲卸は地方自治体による許可制で、欠員が出た場合などの特別な事情がない限り、新規参入は難しい。規制に守られた商売といえる。しかし、利権は時に工夫や改善に向けた思考を停止させてしまう。経営に対する危機感までも消失させる場合がある。F社は果たして大丈夫だろうか。いささか不安を覚えた。

そうした背景を念頭に置いて、F社の課題を整理して、次の6項目の改善に着手することになった。与えられたプロジェクト期間は7・5カ月であった。

①荷役作業の自社化

②作業場の集約

③「引き取り」の推進

④運賃体系の見直し

⑤配送ルートの見直し

⑥共同配送の推進

①「荷役作業の自社化」に当たり、まずは筆者とプロジェクトメンバーたちが、夜の9時から翌朝9時まで現場に張り付いて、現状のオペレーションを詳細に調べた。一般的に外部委託のメリットは▽自社運営よりも生産性が高い▽作業品質に優れている▽人手を安定して確保できる──の3点であろう。しかし、F社の場合はいずれのメリットも得られていないことが明白であった。

現場作業はダブルハンドリングや動線の長さが目立った。リフト操作に手際の良さはあったものの、作業が職人化されていて、仕事の段取りは当事者の頭の中にしかない状態であった。また、調査当日には欠員も発生していたが、補充なしで業務が進められていた。

卸売市場の現場作業には時間的な制約がある。どの作業を何時までにやらなければならないのか、職人的な作業員による暗黙知によって運営されていて、少し段取りを誤っただけで大混乱に陥る。F社だけでなく卸売市場に共通する課題である。しかし、物流現場に職人やプロはいらないと筆者は考えている。卸売市場の荷役作業といえども例外ではない。「誰もが分かり、誰もができる」現場をつくり上げて、脱・職人化を図るべきだ。

今回のプロジェクトを機にF社は荷役作業の自社化を段階的に進めていくことになった。自社スタッフによる運営を基本として、波動部分は派遣スタッフという構成を目指している。現在、全体の3分の1の人員をF社の社員と直接雇用のパート・アルバイトで占めるところまで来た。現場のビジュアル化も着々と進み、視認性は向上してきている。

作業の段取りを整理し、各作業員のスケジュールと作業の進捗を現場に設置したホワイトボードに張り出してレイバーコントロールを実施している。それを見て、作業が遅れている場所には別の場所から応援を送り、人員配置の最適化を図っている。

割り当てられた業務が終了した作業員はその時点でその日の仕事を切り上げることができる“終わりじまい”も比較的スムーズに受け入れられている。早上がりした分は時給賃金が減ってしまうのだが、卸売市場の夜間スタッフには昼間別の仕事に就いているダブルワークが多く、お金も欲しいが睡眠時間はもっと大切という人がかなりいる。

荷役作業の自社化と並行して②「作業場の集約」にも取り組んでいる。これまでF社は販売先が増えるたびに市場内に新たなスペースを借り増してきた。その結果、現在は仕分け場がそれぞれ100坪弱の4カ所に分散している。そのことが人員の融通や指示の統一を難しくしている。そこで新たに場外にスペースを借りてワンフロアに集約する。具体的な物件も見つかり、条件交渉に入ったところである。

③「『引き取り』の推進」とは、納品先にF社の出荷場まで商品を引き取りに来てもらう取り組みであり、主要顧客のチェーンストア4社が対象である。4社の物量と物流インフラ、カバーエリアを、F社が納品している現状と比較すれば、その方が安く済むのは明らかだった。

そこでF社の営業と納品先の物流担当で話し合いを持ち、各社が引き取りを実施した場合のコストを算出して、その場合のセンターフィーを設定した。その結果、F社の既存の納品ルートのおよそ4分の1は、センターフィーの上昇分を差し引いても「引き取り」に切り替えた方がコストは下がることが分かった。

納品先としても、調達物流の内製化によってコストダウンできるのであれば悪い話ではない。総じて前向きに応じてくれた。ただし、チェーンストア4社のうち1社は協力運送会社のドライバー不足で店舗納品もままならない状態で、引き取りには対応できないとのことだった。

配車業務を自社化して効率化

④「運賃体系の見直し」は必須のテーマだった。協力運送会社によって契約している運賃体系がばらばらだった。調べてみるとフィー(料率)運賃、1日1台当たりの貸し切り運賃、月額固定運賃の3パターンが設定されていた。これを料率運賃に統一すれば、支払運賃を変動費化できる。

しかし、料率運賃に対応できるのは、しっかりと原価計算のできるレベルの高い運送会社に限られる。丼勘定の運送会社は月額固定運賃を好む。車両不足が深刻化している現状でハードルを高く上げ過ぎるのも危険だろうと考え、間を取って1日1台当たりのコース別運賃に統一することにした。その結果、それまで月額固定で契約していた1社が脱落したが、ご時勢ではやむを得ないところだろう。

1日単位とはいえF社が車両を貸し切る以上、効率化を進めるには自分たちの裁量で車両の回転率を上げていかなくてはならない。新たにF社の社員を配車担当として投入して、独自の配車組みを行うことにした。⑤「配送ルートの見直し」である。

それまでF社では顧客別に協力会社に配送を委託していた。そのためF社からそれぞれ委託を受けた別の協力会社が同じエリアに重複して車両を走らせているということが頻繁に起きていた。顧客別からエリア別の配車に組み替えれば、そうした無駄を排除できる。

まずは売り上げ上位4社のチェーンストアのセンターを対象に、各センターの時間指定や車両の拘束時間を考慮した上でエリア別配送ルートを設定した。そのルートに他の納品先を当て込んでいった。その結果、4トン車1台、2トン車1台の計2台の車両が空いた。それをそのまま減車するのではなく、それぞれ車両を出している協力会社に他社の荷物を獲得できないか打診した。狙いは⑥「共同配送の推進」である。

実は空いた車両の他にF社は冷凍車両3台を自社所有している。しかし、営業がイレギュラー時に使用するくらいで遊休化していた。これについても協力会社が荷物を見つけ次第、買い取ってもらうことになっている。そうやって協力会社が成長していくことが荷主のF社にもプラスになる。安定供給と効率化につながるのである。

 

第175回 事例で学ぶ現場改善:『医療機器メーカーR社の物流コスト削減』

物流センターの立地に問題があることは分かっていた。しかし、自社所有であることから手を付けられていなかった。物流部門に大掛かりな改革を主導する力もなかった。従来の延長線上ではなく、抜本的にアプローチを転換する必要があるとトップは判断した。外部のコンサルタントにそのサポートを依頼した。

25%削減をトップが指令

R社は東京に本社を置く年商90億円の医療機器メーカーだ。各地のディーラー(卸)経由で、全国の病院や介護施設などの医療機関に製品を供給している。取り扱いアイテム数は医療機器メーカーとしては一般的な約800。自社工場は持たず、全てOEM生産だ。物流センターを関東に2カ所、関西に1カ所置いて、いずれも大手3PL企業に運営を委託していた。

R社を訪問した筆者たちを出迎えてくれたのは、われわれ日本ロジファクトリー(NLF)に最初に問い合わせを入れた担当者本人とその上司であった。いずれも物流部門の所属ながら、担当者は係長、上司は課長職であった。

2人の肩書きと、一般的に医療機器メーカーにおいて物流部門の発言力は強くないことから、R社の物流が全社レベルの最適化ではなく、物流部視点に限定した「部分最適」に偏っている可能性があり、他部署との調整が必要なテーマには未着手かうまく進捗していない可能性があると推測した。

応接室に通され、課長から相談事項の説明があった。物流センターの見直しや物流費の削減を考えているという。いまひとつ狙いが明確でないため突っ込んで尋ねてみると、トップから25%のコストダウンを命じられたと説明した。物流費が高騰している昨今では無謀ともいえる高い目標だが、まずはR社がこれまでどのような改善を行ってきたのか確認しておく必要があった。

資料の用意はなかったため、2人は記憶をたどって過去の改善テーマをランダムに挙げていった。その内容は想定通り物流部門の管轄範囲内で可能な部分最適ではあったが、大幅なコストダウンを期待できるテーマは既に着手済みであった。一通り説明を聞き終え、25%のコストダウンは厳しいだろうと感じた。2人にもそのことをはっきりと伝えた。ただし10%程度であれは不可能ではないと付け加えた。

それから数日後に課長から連絡が来た。やはりトップから「25%が無理でも物流コストが10%下げられるのであればプロジェクトを進めろ」と通達されたという。後になってR社の社長は筆者に、コスト削減目標の大幅な引き下げをすぐに承認した理由を次のように打ち明けた。

「25%の削減が難しいのは分かっていた。しかし最初から10%程度を目標にしてしまうと、社員たちは現状の延長線上でしか物事を考えようとしない。どうすれば物流コストが下がるのか、発想を抜本的に転換して、危機感を持って考えさせるには高い目標が必要だった」。

こうしてR社の物流コスト削減プロジェクトがキックオフした。約2カ月間にわたる実態調査と分析を経て、われわれは次のような改善テーマをR社に提示した。

①物流センター展開の見直し

②アイテム数の削減

③EDI/EOS受注比率の向上

④調達物流の内製化

われわれの提案に対してM社長を含めR社側から大きな異論は出なかった。それぞれのテーマを順に着手することになった。

①「物流センター展開の見直し」のため、われわれはまず納品先の場所と物量の実績データを基に「着地点分析」を実施して最適な物流センターの立地を抽出した。その結果、関東の2拠点のうち1カ所が最適エリアから大きく外れており、そのために納品輸送コストが高くついていることが分かった(図)。以前からR社内でも問題には気付いていたが、当該センターは自社物件であったため、手を付けていなかった。

そこに今回メスを入れることになった。同センターを閉鎖して、関東のもう1つのセンターに集約する方針を立てた。しかし、その結果として、サービスレベルを下げなければならない納品先が出てくる。具体的には閉鎖した物流センター近隣の北関東エリアでそれまで基本サービスであった「午前中」必着が不可能になる。

案の定、営業からは強い反発があった。しかし、筆者に言わせれば、午前の納品が午後になるくらいで商売が危うくなるようでは、そもそもその卸は先が期待できない。これからも生き残っていくことのできる卸とは、在庫を持てる卸である。在庫機能のない卸は存在価値を失っていく。

といっても、得意先をむげに切り捨てることもできないため、対象となる納品先の卸に営業・物流の双方から詳細な事情説明を行った。結果的には、R社の製品は代替できるメーカーが限られているということもあり、午後納品になることで離れる卸はほとんどなかった。

 

アイテム数を3割カット

集約先となるセンターのキャパオーバーも心配されるところであった。同センターの運営を委託している3PL会社に依頼して、センターの敷地内にテント倉庫を増設することにしたが、それでもまだ足りない。そこで在庫の圧縮に加えて、この機会に②「アイテム数の削減」に踏み切ることにした。

アイテム別の出荷頻度を分析したところ、1年に1度も出荷実績のない製品、つまりデッドストックが全アイテムの約15%を占めていた。1年に1度だけというアイテムも約20%あった。R社には明確な終売ルールがなく、改廃作業が手薄だったのである。

当然ながら、それらの滞留在庫にも保管料、棚卸しコスト、管理コストが掛かっている。すぐに廃番にすべきである。この方針についても営業から反発はあったが、出荷頻度が極端に少ない製品は「取り寄せ」で対応するとともに、事前に顧客にも納品リードタイムがイレギュラー扱いになることを明示することにして、総アイテム数を約3割削減した。

③「EDI/EOS受注比率の向上」は社内人件費の削減と、出荷指示データの早期送信が狙いである。以前から大口顧客とはオンライン取引であり、EDI(電子データ交換)ないしEOS(電子オーダーシステム)の受注比率が売り上げベースでは8割以上に達していた。しかし、件数ベースでは約4割であり、ファクスや電話による注文が約6割に上っていた。

しかも、R社側でファクス用オーダーシートは用意しているものの十分に浸透しておらず、顧客はそれぞれ思い思いのフォームで注文を送ってくる。注文内容を確認して入力するために、8人の派遣スタッフを投入していた。手間が掛かるだけでなく、ミスにもつながっていた。

3年後にはウェブ受注に切り替える計画とのことだったが、全ての顧客が対応してくれるはずもない。その後も恐らく3割近くの顧客がファクスと電話による発注を続けることが予想された。そこでファクス/電話注文の顧客に対して、R社の営業がeメールも含めたオンライン発注への移行を依頼することにした。

移行へのインセンティブとして3~5%の値引きを設定した。さらには早期の移行を促すため、R社の営業担当者に対してもインセンティブが必要と判断、R社の取締役会にキャンペーンの実施申請を提出した。

④「調達物流の内製化」では、ミルクラン方式を導入して仕入れコストの削減を図った。通常なら調達部門との調整が必要になる施策だが、R社の物流部は調達業務を兼務していたため実施しやすく、物流部門の業務の深掘りにもつながった。

調達先エリア、調達先の引き取り体制の有無、納品車両の空車時間活用などを検討して、現状とミルクランを導入した場合のコスト比較を行った。物流機能が十分でなく、自社車両でセンターに納品していた仕入れ先やトラックを確保できないOEM先などを中心に全調達先の16%が候補に挙がり、最終的には3つのミルクランルートを設定することができた。

 

荷主が拠点を所有するリスク

この他、配送ルートの年4回の定期的見直しと、3PLパートナーとの「サービス・レベル・アグリーメント(SAL)」の締結を行った。さらに次のステップでは次のような施策を計画している。

・配送頻度の見直し

在庫を持てる卸に対してインセンティブを付与して毎日配送から隔日配送に移行する。力のある卸には、R社の物流センターまで製品を引き取りに来ることができないか打診する。これには有力卸とのパイプを太くして、絞り込みを図る狙いもある。

・物流パートナーの選定

現在の委託先は業界大手であり、R社の規模では十分なコントロールが利かない。規模に見合った委託先を選び直す。

・自社WMSの導入

関東2拠点、関西1拠点のうち、今回閉鎖した物流センターだけに自社開発のWMSを導入していた。これを現行の2センターに導入して、3PLへのシステム依存を脱する。

さて、今回のプロジェクトで筆者が痛感させられたことが2点あった。1点目は荷主が自分で物流センターを所有するリスクだ。閉鎖したR社の自社センターは賃貸物件として、借り主を探すことになった。現在の環境なら悪くない条件で貸せるかもしれない。しかし、それはたまたま運が良かっただけにすぎない。安い土地が見つかった、あるいは売り上げの拡大が見込めるといった不確かな観測から、安易に物流センターを所有すると、環境が変化したときには身動きが取れなくなってしまう。市場が常に変化する以上、臨機応変にスクラップ・アンド・ビルドができる物流センターが望ましい。

2点目は、物流部門の情報発信力である。対外交渉力はもちろんのこと、物流部門に社内調整力がないと、全体最適どころか有効な改善さえ難しい。他部署の言いなりになってしまえば、付加価値を創出することなどできないということである。

 

《特別編》 事例で学ぶ現場改善:『ヤマト運輸の転向で特積みが復活する』

宅配危機を招いた原因はヤマト運輸自身にあった。知名度がありイメージも良いため募集すれば人は集まる。しかし、長続きしないので人手が足りなくなる。品質も落ちていく。「定着」の仕組みを欠いたままアマゾンの仕事に飛びついたことで、現場から火の手が上がった。今回の同社の方針転換は結果として高くつくことになるだろう。


問題は人手不足より定着力不足

ヤマト運輸の今回の値上げ交渉は、交渉というよりも通告であった。既存荷主に一方的に見積書を送り付けて、「この運賃でないと運ばない」と強硬な姿勢を取るのは、西濃運輸が特積みの値上げでよくやるやり方だが、今回はヤマトがそのお株を奪った格好だ。しかも、西濃の値上げは一度にせいぜい数%。それに対して今回はヤマトに従来の倍近い運賃を突き付けられた荷主もいる。

ヤマトに先立ち2013年には佐川急便が値上げに動いたが、そこまでの値上げ幅ではなかった。もともと佐川はBtoBがメーンということもあって社会的影響は限定的だった。しかし、ヤマトのシェアは圧倒的であり、ヤマトで納品することを指定してくる顧客もいる。どれだけ高い運賃を要求されても切るに切れず、身動きが取れない荷主が続出している。

ヤマトは今回の方針転換によってどれほどの社会的影響が出るのか、自分たちが一番良く分かっていたはずだ。「社会インフラ」を自称する会社がサービス提供を拒否したり、ユーザーの息の根を止めてしまうような大幅値上げをすることが果たして許されるのか。苦しくとも踏ん張るべきところだったのではないかと著者は感じている。

世間的には宅配クライシスはネット通販の荷物が増え過ぎたことが原因とされている。確かに現場は「配達無料」のキャンペーンや過剰なスピード競争に振り回され、また再配達の依頼に追われて、大変なことになっている。ドライバーに対する同情と物流がまひしてしまうことへの危機感があるため、ヤマトを批判する声は大きくはない。

過去にもヤマトは最大荷主だった三越の百貨店配送から撤退したり、「宅急便」の許認可をめぐり当時の運輸省にけんかを売ったりと、分かりやすい“悪者”を敵に仕立てることで世論を味方に付けることに成功してきた。今回はアマゾンがその標的となった。ヤマトのDNAに染み付いたやり方なのだろう。現場の混乱を沈静化するためにサービスを落とし、総量を抑制するのは社内的には美学でさえあるのかもしれない。

しかし、ヤマトは犠牲者とはいえない。再配達を無料にしたのはヤマトのマーケティング戦略であり、アマゾンの仕事を安値で受けたのは経営判断だ。誰かに強制されたわけではない。

現場が回らなくなったのも、必ずしも人手不足だけが原因とは思えない。ヤマトほどの企業ブランド力があれば今のような環境でも募集すれば人は集まる。「採用」は難しくないはずだ。しかし、ヤマトは採用した人を「定着」させる仕組みが、他の宅配会社や運送会社と比べても弱い。筆者は以前からそう感じていた。

人手が足りなくなった現場では負のサイクルが始まる。作業員は自分で判断できないことが起きると、持ち場を離れてリーダーのところまで指示を仰ぎに行く。物流センターであればその間、ラインがストップしてしまう。それを避けるためトヨタ自動車では「アンドン」と呼ばれる呼び出しボタンをラインに設置して、異常が発生したときには現場リーダーが作業員のいる場所にすぐに駆け付ける仕組みを導入している。

アンドンのない物流センターでも、通常はリーダーやサブリーダーに現場を巡回させて、困ったことが起きた作業員にはその場所まで彼らを呼ぶように指導している。ところが人手が足りないとリーダーたちまで現場作業に追われてしまう。作業員がリーダーを探さなくてはならなくなる。新人を教育する余裕もなくなる。その結果、さらにラインが止まるという悪循環に陥る。

宅急便の現場でも同様の事態が起きているようだ。筆者は先日、上着だけヤマトの制服を着て、下は私服、制帽もかぶっていない、かなり高齢の宅急便ドライバーに街で出くわした。初めて見る光景だった。現場の荒廃はかなり深刻で、立て直しには時間がかかるとみている。

西濃と福通に荷物が流れる

ヤマトのネットワークからはじき出された荷物の一部は現在、西濃運輸と福山通運に流れている。ただし、商業貨物中心の両社にBtoCの宅配便だけやってほしいと依頼しても良い顔はされないため、特積みやBtoBの荷物と抱き合わせて渡して、何とか運んでもらっているという状況だ。

国土交通省「平成28年宅配便(トラック)取扱個数」を見ると、西濃「カンガルー便」の昨年実績は約1億3千万個でシェアは3・3%、福通「フクツー宅配便」は約1億2千万個の3・1%となっている。これまで大手3社の寡占化が進むのに伴いシェアを落としてきた。しかし、トレンドは反転した。両社のシェアは今後上昇していくだろう。

両社の他にも宅配便をサービスメニューに残している中堅特積みはある。これを機に宅配事業の立て直しを図ってもおかしくないところだ。しかし、恐らくは商業貨物だけで手いっぱいで、BtoCまでカバーする活力は既に失われている。宅配便の代わりに、方面別にその地域に強い中堅特積みを使う荷主は増えるが、影響は限定的だ。

一方で法人向け宅配便運賃の大幅な値上がりは、新興企業に参入余地を与えている。軽トラック企業が宅配大手よりも安い値段でネット通販貨物を請け負い、需要を掘り起こそうとしている。ただし、これらの新興企業は配送エリアが地域限定のため、大手通販は幹線輸送で各地の新興企業のセンターに荷物を送る、いわゆる“ショットガン方式”でネットワークを構築している。

人手不足は新興企業も同じだが、それでも安い運賃で現場を回せるのは、宅配大手が全国規模で大量の人数を採用するのと、その地域で数人から数十人のドライバーを集めるのとではロジックが全く違うからだ。実際、われわれ日本ロジファクトリー(NLF)のコンサルティング案件でも、中小運送会社の欠員補充レベルであれば、求人広告を打つ媒体の見直しや口コミの工夫などで今でも頭数をそろえることはできる。

例えばある運送会社は、既存社員やパート・アルバイトが、ドライバー求職者を会社に紹介して採用が決まった場合には紹介者と採用したドライバーにそれぞれ5万円の報奨金を出す社員紹介制度を導入して効果を挙げた。1万円程度では効果は薄いが、5万円まで引き上げるとかなりの反応がある。

ただし、報奨金の全額を一度に支払うと制度を悪用される恐れがあるため、入社時点で2万5千円ずつ、残りの半分は半年後そのドライバーが勤続していた場合に支払うことにしている。ドライバー1人当たり合計10万円の採用コストが必要になるが、募集広告の費用に比べればコストパフォーマンスはずっと良い。社員の紹介は定着率が高く、人材の質という点でも安心感がある。

地域限定型のネットワークであれば卸の下請け配送をメーンにしている赤帽に、週1日もしくは2日に限定して仕事を依頼し、複数の赤帽でローテーションを組むという運用もできる。つまり地域限定なら大手宅配に頼らずともラストワンマイルは構築できる。ただし、それを新興企業に任せるのではなく、荷主が自分でやるという選択肢もある。実際、アマゾンは現在、新興企業への委託と自社配送を並行して運用している。その効果次第で一気に自社配送にシフトする可能性がある。