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第257回「経営の両輪:その3」

「攻めの経営」と「守りの経営」。
これは相対的なテーマとして良く持ち出されることが多い。
広義での「攻め」と「守り」は
3年、5年、10年と言った時間軸で展開が交互に入れ替わっていることが多い。
しかし狭義の「攻め」と「守り」は、
日々の経営、運営の中に多く見られる。
 一般的には、営業や開発などが「攻め」の組織にあたり、
管理、人事、総務といった組織が「守り」にあたる。
一方、投資を積極的に行うか手控えるかを表す場合もある。
総じて「攻め」はリスクが伴う。
うまく成功すればリターンがあるが、
失敗すれば大きなダメージを受け、時には立ち直れない場合もある。
では「守り」はどうであろう。
「うまく行く、行かない」ではなく、
「可能な限りベストなものを追いかける」と言うイメージもあるが、
「守り過ぎる」ということも往々にしてある。
これは長期的には組織を蝕むことになり、
結果は「攻め」の失敗と同様に立ち直れない場合がある。
老舗企業の倒産、大手企業の傘下入りなどが物流業界にも良くある。
「攻撃は最大の防御」という言葉とは反対に、
物流業界にとってもこれだけ先行き不透明かつ変化のスピードが速い時代に、
多くの中小企業は「守り」を最優先しているのではないだろうか。
しかし、1点、注意しなければならないことがある。
それは社員のメンタル面である。
時代や景気がどうであれ、社員の気持ちが「守り」に入ってはならない。
会社経営としては「攻め」のタイミングを虎視眈々と狙わなければ、
次の成長を見つけ出すことはできない。
しかし、社員の気持ちを「攻め」の状態にすることが今、経営者に求められている。
対話、改善活動、表彰制度の導入、現場目標の設定などもその1つであるが、
何と言っても経営者が
「こんな会社にする」、「こんな現場にしたい」
と方向性を語ってくれることではないだろうか。