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第323回「物流改革と物流改善」

言葉遊びのように聞こえるが重要な区分である。
物流改革は物流部門だけに止まらず、全社でのアクションを表す。具体的には営業、
生産または仕入・調達、システム部門にまでPJメンバーを招集し、「全体最適」を
目指すところに大きな価値がある。更に全社挙げての活動であるだけでなく、経営者
の後押しならぬ、トップダウンが不可欠である。
一方、物流改善では、ルールの見直しや取引会社の交渉、現場改善など物流部門を中
心とした「部分最適」の活動となる。当事者たちに部分最適の意識はないかもしれな
いが、物流という全社の最終窓口(経営活動の最終アンカー)という特性から変化さ
せ、それに伴って得られる効果はどうしても限られてしまう。
通常、多くの企業は部分最適の「改善」はお手の物であるが、全社的な「改革」は不
得意である。その理由に
①部門を超えてコミュニケーションを取る術、ルートがない。
②他部門との意見、時間調整が難しい。
③総論賛成、各論反対となり、結果的にPJの成果を生み出さない。
といったことが主であるが、結局、手間が掛かる、時間を要する事を敬遠してしまう
のである。このような場合は、部門を横串にする部門か人が必要になってくる。
しかし、それは強力なリーダーシップを持ってPJを引っ張っていかなければならない。
「こちらの部門を立てれば、あちらの部門が悪者になる」などと悠長な事は言ってられ
ない。“和”を重要視する企業風土を持つ多くの企業は、このような活動を苦手とする。
しかし、国際的な競争力を求められている現在、物流に限らず必要であるのは明らか
に「改善」ではなく「改革」である。
また、求められる成果も昨対比○%の世界(ソフトランディング)ではなく、業態が変
わるほどのドラスティックな変化(ハードランディング)を作らなければならない企業
が多いと言える。
失われた20年を考えれば、それ以上の歴史を新たに作るほどの“改革”が必要である。
ローリスクローリターンの「改善」の積み上げからリスクヘッジ方法を組み込み、ハイ
リスクハイリターンの「改革」に踏み込まなければ次はない。
手間と時間を要するが、トップが明確な目的か方向性を打ち出せば得られるものは壮大
であるだろう。
あとはこの「改革」プロジェクトを運営し、マネジメントできる人材の選定。
これが鍵である。