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第204回 事例で学ぶ現場改善:『物流会社M社の地盤強化プロジェクト』

地域密着型経営をモットーとする地方運送会社から事業拡大支援の依頼が入った。具体的なテーマは二つ。一つは主要荷主の食品卸が自社運営しているドライセンターの業務を受託したいというもの。そしてもうひとつはエリア共同配送事業に乗り出したいということであった。早速、現地に乗り込んだ。

 

食品卸向けサービスの業務拡大

M社は中日本の、とある半島に本社を置く年商約50億円の企業グループである。中核の物流会社のほか、バス会社、タクシー会社、整備工場、タイヤ販売会社などでグループを形成している。いわば“クルマのよろず屋”であり、地方市場における地域密着戦略をセオリー通りに展開している。

グループのバス会社、タクシー会社は地元ではトップシェアを握っており、さらなる地盤強化策として本丸の物流会社にあらためてメスを入れることになった。われわれ日本ロジファクトリー(NLF)は既存クライアントからの紹介を受けて、その支援に入った。

M社のT社長は2代目で、夫人がグループ全体の財務・経理を統括し、実弟がバス会社社長を務めるファミリー企業であった。事前の打ち合わせでNLFの方針や考え方とT社長の経営に対する思いが合致していることは確認できていた。初回の顔合わせは短時間であったが内容の濃い話し合いができた。

T社長からの要望は大きく二つあった。一つは最大荷主の中堅食品卸N社向け業務の拡大である。N社からはこれまでチルド部門のセンター運営と、チルドとドライ両部門の配送を請け負ってきた。それに加えて現状ではN社が自社運営しているドライ部門のセンター業務を受託したいという話であった。もうひとつの要望は“半島”という地理的な特性を生かした共同配送事業を構築したいというものであった。

まずはN社ドライセンターの運営受託から説明する。われわれは実施項目を次の六つに落とし込んだ。

①幹部教育

②現状分析

③コスト削減策

④波動対応

⑤強みのアピール

⑥N社所有WMSの有効活用

最初に「①幹部教育」が必要であった。経営幹部の育成はT社長の念願でもあった。

このところM社は新規荷主を獲得せずとも経営的に安定していたこともあり、営業活動が停滞していた。荷主とは契約書こそ結んでいるものの、通常のやり取りは口頭やA4サイズのレジュメ1~2枚で済ませており、提案営業の基本的なツールや使い方の理解も十分ではなかった。そこで教育の時間を設けて、今回の営業ターゲットの食品卸N社を題材に提案営業の基本をレクチャーした。

「②現状分析」とは、具体的にはN社への提案の基礎データとなるドライセンターの現状のトータル物流コストをN社から提出してもらい、それを分析することである。その際にはN社の把握しているトータル物流コストと実際のコストとのギャップに留意する必要がある。荷主企業の自社運営拠点のコスト管理は人件費として現場スタッフ分だけを計上して、現場管理者と物流事務スタッフのコストを含めていないケースがしばしば見受けられるからである。

今回N社から受託できるかどうかのポイントは明らかにコストダウンであった。現状のN社の自社運営コストを下回ることが絶対条件となる。またこのケースでは、既にM社がN社から受託しているチルドセンターとの比較という視点も入る。一般にチルドに比べてドライは人件費単価が低い。チルドセンターと同じつもりで提案しても相手にしてもらえないだろう。

従ってM社としては効果的な「③コスト削減策」を立案して実行する必要があった。カギはレイバーコントロールであった。N社のドライセンターとチルドセンターは道路を挟んで向かい側に位置している。そのためM社がドライセンターの運営を受託すれば、両センターのスタッフをトータルにコントロールすることで総人数を抑制できる可能性があった。試算の結果、17%強の人件費削減を見込むことができた。

「④波動対応」も、N社に限らず荷主が物流パートナーを選定する際に非常に重視する点である。これもまたレイバーコントロールの問題であり、チルドセンターとドライセンターでスタッフを融通し合う体制をとることで対応できる。仮にN社のチルドとドライの両方の物量が同時に跳ね上がった場合にも、M社は車で約15分の場所に別拠点を運営している。応援体制は盤石といえた。

「⑤強みのアピール」では、右に挙げたレイバーコントロールの他にも、M社にとってN社は既存荷主であるため取扱商品やルール、作業概要を理解していること、N社の配送業務も担っているためバースへの車両の着車時間を早められること、さらには後述するエリア共同配送の構築により、運賃コストの抑制を期待できることなどを整理して提案書にまとめた(図)。

最後の「⑥N社所有WMSの有効活用」は、WMSのデータを分析して改善提案を定期的に行うことを狙ったものだった。しかし、これには誤算があった。N社のWMSは機能に欠陥があるとの理由から、ほとんど活用されていない状況にあることが分かった。

しかし、システムに本当に欠陥があるのか、それとも現場運営に問題があるのは不明確だ。M社のスタッフに詳細をヒアリングさせたものの、N社の担当者も含めてシステムに詳しくないもの同士の話し合いであり要領を得ない。今後われわれNLFも加わって問題を整理する予定である。

N社が雇用している既存の現場スタッフの処遇をどうするかなど、ドライセンターの運営を受託するためにクリアしなければならない課題はまだ残っている。しかし、手応えはある。かなり期待できるとみている。

 

エリア共同配送事業の構築

T社長の二つ目の要望、エリア共同配送の構築に対しては、われわれは次の実施項目を提示した。

①ベースカーゴの確定

②ベースカーゴ便の空き状況のデータ化

③荷主のリストアップ

④荷主・パートナーの紹介

⑤納品頻度・納品時間・納品方法の調整

⑥共同配送運賃表の作成

「①ベースカーゴの確定」とは、現状で70~80%の積載率を維持できているルート便を、M社の車両から見つけ出すことであった。9台のルート便が候補に挙がった。そのうち7台がM社の主要荷主であるN社のルート便であった。

 “積載量20%程度の荷主を4~5社集める”というアプローチで共同運送を構築しようとする物流会社をよく見聞きするが、まず長くは続かない。20%という積載量は、その荷主の物量が不安定であることを意味している。時間の経過と共に物量が減って結局、路線便(特積会社)を使用することになる。あるいは物量が増えて車両を貸し切ることになるのが落ちである。中長期にわたり機能している共同配送は、積載率にして70~80%の物量がある“ベースカーゴ”に少量荷主の荷物を積み合わせている。

続く「②ベースカーゴ便の空き状況のデータ化」では、次の項目をエクセルデータに落とし込んで空き状況を明確にした。

・空き積載量(才/重量)

・ベースカーゴの方面・エリア

・温度帯

・1日平均走行距離

・1日平均拘束時間(労働時間)

・納品時間指定の有無

・納品時間指定の時間帯

・備考

「③荷主のリストアップ」では、まずは異なる二つのタイプの既存荷主をターゲットに据えた。一つは路線便(特積み)を利用している荷主である。路線便から共同配送への切り換えを提案する。M社から見れば内製化を図るわけである。もうひとつはチャーター車両を提供している既存荷主である。複数の荷主を組み合わせて車両の集約を図る。

 

ニーズに合わせてスキーム変更

対象荷主のリストアップと提案活動を続けていく中、それまで気付いていなかった荷主のニーズが見えてきた。当初、M社は半島を中心とした狭い範囲の共配を想定していた。しかし、荷主が求めていたのはもっと広い範囲にわたる、いわば“エリア共配”であった。

M社の傭車率は10%前後であり、自社便の比率は非常に高いが対象地域は限定されている。そこでM社が地盤とする地域以外は、それぞれ地の利のある同業他社とタイアップして、傭車対応で共同配送のネットワークを広げることになった。

「④荷主・パートナーの紹介」では、NLFのネットワークから新規荷主の候補としてその地域に拠点がある食品メーカー1社と食品卸1社を紹介した。また、M社のエリア共配ネットワークの拡大に伴い、パートナーとなる物流会社を段階的に3社紹介した。

「⑤納品頻度・納品時間・納品方法の調整」は共同配送には付きものである。卸に納品する場合には共同物流の実施に伴い、納品頻度を従来の「毎日」から「週3~4日」に切り替えて、コストセーブする方法を採用することがよくある。可能であれば実施すべきである。

また納品時間は調整無しでは重複することが多い。納品方法にも、有人立ち合い納品、無人鍵預かり納品、置き配納品などのバリエーションがある。いずれも荷主に調整を依頼して協力を得なければならない。その調整力が共同配送の効率を大きく左右することになる。

「⑥共同配送運賃表の作成」は、正確な原価計算に基づいたタリフを作成して、その構造まで荷主に理解してもらうことが重要である。そうでないと、共同配送が軌道に乗っている時には問題にならなくても、物量が減少して積載率が下がってきた時に問題が起きる。

共同配送の命綱はもちろんベースカーゴである。しかし、ベースカーゴが崩れても、原価計算に裏打ちされた明確な運賃表を最初から運用していれば、どうにか持ちこたえることができることもある。

以上、M社のエリア共同配送は既に軌道に乗りつつある。パートナーと手を組み傭車比率を上げたことで対応エリアが拡大して売り上げが増えてきた。T社長は「着実な地盤強化が事業拡大につながっていっている」と鼻息が荒い。

今回のプロジェクトから筆者が受けた感想は、地域密着型の事業者の考える地域密着型サービスが必ずしもマーケットニーズに合致しているとは限らないということである。むしろ大きな差があると考えた方がよい。ギャップの解消がビジネスチャンスを生むのである。

 

 
物流コンサルティング・コンサルタント